ARTIKKEL for å stimulere og opprettholde motivasjonen hos den enkelte medarbeider i et prosjekt : meningsfulle arbeidsoppgaver , personlig ansvar for resultater , og innsikt i resultatene . Ved å tilrettelegge for regelmessige coaching-økter kan teammedlemmene definere klare mål , identifisere og håndtere utfordringer og reflektere over deres egne prestasjoner . Denne prosessen gir en følelse av eierskap og engasjement , som igjen driver indre motivasjon og dermed økt ytelse . I matriseprosjekter har teammedlemmene begrenset tid til å bygge opp en felles historie som fremmer tillit innad i prosjektteamet . Dette kan også føre til at teammedlemmene føler mindre tilhørighet og forpliktelse til de ulike prosjektene de er involvert i ( Skyttermoen & Vaagaasar , 2017 ). Coaching bygger en kultur for åpen kommunikasjon og ærlighet , der teammedlemmer føler seg trygge nok til å dele både suksesser og bekymringer . Denne økte tilliten bidrar til bedre samarbeid , da medlemmene er mer villige til å dele kunnskap , erfaringer og ideer for å oppnå felles mål . Resultatet er et mer effektivt prosjektteam som ikke bare oppnår bedre resultater , men også utvikler seg kontinuerlig og opprettholder en sunn og produktiv arbeidskultur . Coaching har også en dypgående påvirkning på prosjektkulturen . Den fremmer en « gi-kultur » der teammedlemmene hjelper hverandre , deler kunnskap og bruker kollegacoaching , uten at man venter noe tilbake . Det er en klar sammenheng mellom en gi-kultur og produktivitet , effektivitet , overskudd og tilfredse medarbeidere ( Berg & Ribe , 2016 ) Resultatene fra denne studien gir innsikt i potensialet til systematisk implementering av coaching i matriseprosjekter . Coaching viser seg å være godt hjelpemiddel for å bygge tillit , øke motivasjon og styrke prosjektkulturen . Denne tilnærmingen kan bidra til å skape sterke og samarbeidsorienterte prosjektteam , som ikke bare oppnår bedre resultater , men også utvikler seg kontinuerlig og opprettholder en positiv og produktiv arbeidskultur . Ved å integrere coaching som en strukturert tilnærming , kan prosjektteamene oppnå bedre samarbeid , økt engasjement og mer effektiv prosjektgjennomføring .
Referanser
• Aarseth , W ., Klev , R . & Rolstadås , A . ( 2015 ). Lederskap i Prosjekter . Fagbokforlaget .
• Andersen , E . S ., Grude , K . V . & Haug , T . ( 2017 ). Målrettet prosjektstyring . ( 7 . utg .). Fagbokforlaget .
• Askheim , O . G . A . & Grenness , T ( 2008 ). Kvalitative metoder for markedsføring og organisasjonsfag . Universitetsforlaget .
• Berg , M . E . ( 2013 ) Ledelse – verktøy og virkemidler . ( 3 . utg .). Universitetsforlaget .
• Berg , M . E . & Karlsen , J . T . ( 2013 , 17 . juni ) Gi- eller ta-kultur ? Dagens Næringsliv .
• Berg , M . E ., & Ribbe , E . ( 2016 ). Coaching - å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes . ( 3 . utg .) Universitetsforlaget .
• Hansen , J . O . K . ( 2006 ) I andres brød - strategisk informasjonsjournalistikk , virksomhetskommunikasjon og public relations . Høyskoleforlaget
• Jacobsen , D . I . ( 2015 ). Hvordan gjennomføre undersøkelser ? – Innføring i samfunnsvitenskapelige metoder . ( 3 . utg .). Cappelen Damm Akademisk .
• Karlsen . J . T . ( 2017 ). Prosjektledelse – fra initiering til gevinstrealisering . Universitetsforlaget .
• Kolltveit , B . J ., Lereim , J . & Reve , T . ( 2009 ) Prosjekt – strategi , organisering , ledelse og gjennomføring . ( 3 . utg .) Universitetsforlaget .
• Skyttermoen , T . & Vaagaasar , A . L . ( 2017 ) Verdiskapende prosjektledelse . ( 1 . utg .). Cappelen Damm Akademisk .
• Spurkeland , J . ( 2019 ). Relasjonsledelse . ( 5 . utg .) Universitetsforlaget .
PROSJEKTLEDELSE • NR . 2 2023 25