WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL
Durf jij een stilte te laten vallen als je met iemand in gesprek bent? Veel mensen vinden dat ongemakkelijk, terwijl het juist een goede manier is om informatie goed tot je door te laten dringen.
In “Nooit meer de Baas” beschrijft Daan Fousert luisteren als een van de tien gedragskenmerken van Servant-Leadership als volgt: ‘Openstaan voor wat er wordt gezegd en juist niet wordt gezegd. Een servant-leader verstaat de kunst van het empathisch luisteren. Vaak luisteren we vooringenomen. Denken we al te weten wat iemand wil zeggen. Of staan we te popelen om ons eigen antwoord te geven. Werkelijk naar mensen luisteren is iets anders. Dat vraagt interesse, openheid, concentratie en inlevingsvermogen. Daarnaast is het ook belangrijk om te luisteren naar wat mensen niet zeggen en de intentie achter de woorden te begrijpen.’
Empathisch luisteren zoals dit hierboven is omschreven is zéker te leren, maar vraagt wel iets van je. Een positieve beleving van medewerkers is daarbij cruciaal.
Erkend worden in de eigen beleving
Hoe kan het dat er andere beelden bestaan in de organisatie tussen management en werkvloer?
Enige tijd geleden deed ik een Organisatie Belevings Inventarisatie (OBI) in een bedrijf. Daarmee onderzoek je aan de hand van interviews die je afneemt bij zo’n 20% van de medewerkers hoe zij de cultuur en het leiderschap binnen de organisatie ervaren. Dit gaat verder dan een terugkerend medewerkers tevredenheidsonderzoek waarbij men vaak wel vragen krijgt over werkomstandigheden, maar bijna niets over cruciale thema’s als cultuur en leiderschap. De uitkomst van deze OBI was nogal confronterend voor de bestuurder. Medewerkers waren namelijk zeer ontevreden over de organisatie. Men bleek al jaren te functioneren op een overlevingsstand. Medewerkers bleken juist zeer loyaal aan het werk dat men deed, maar ervoeren ook dat daar radicaal misbruik van werd gemaakt. De bestuurder had hier geen idee van en dacht dat alles koek en ei was. Helaas kon deze bestuurder niets met de uitslagen. Hij meende dat beleving niet feitelijk is en dus wuifde hij de uitslag weg. Medewerkers hoorden dit en waren boos, omdat deze bestuurder aan hun bestaansrecht kwam: iedereen wil erkent worden in zijn of haar beleving. Je kunt je voorstellen dat het niet echt lekker liep in deze organisatie.
" Een servant-leader verstaat de kunst van het empathisch luisteren."
Niet veel later was de volgende bestuurder juist zeer geïnteresseerd in de uitkomsten van het onderzoek. Deze man was gedreven in luisteren en had oprecht interesse in zijn medewerkers. Hij was begaan met iedereen, ongeacht welke functie en na zeer korte tijd nam hij al mijn adviezen ter harte en deed er vervolgens ook iets mee. Hij liet regelmatig van zich horen door even te bellen of een mailtje te sturen of alles naar wens ging en of hij nog iets kon betekenen. Naar medewerkers toe was hij zichtbaar, ging met hen in gesprek en koppelde zijn afspraken terug.
Het gevolg: medewerkers begrepen dat ze werden gehoord en konden rustiger ademhalen. Langzamerhand ontdooide de sfeer en kon er gewerkt worden aan herstel binnen de organisatie. Alles wat tot dan toe niet werd gehoord, kreeg ruimte.
Wat heb je nodig?
Dit voorbeeld maakt veel duidelijk. Soms ervaren leidinggevenden dat ze kritiek krijgen op hoe zij hun organisatie aansturen. Niet iedereen kan daar goed mee uit de voeten. Je kunt je aangevallen voelen of gekrenkt in je trots. Soms wil je vasthouden aan het idee dat je in je hoofd hebt over wat er gaande is in je organisatie. Komt er een verhaal dat daar haaks op staat, dan doe je alles om het onderuit te halen. Dit soort verhaallijnen komen vooral voor in hiërarchische organisaties. Het gaat dan bijna altijd over een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door ego, macht en controle. Medewerkers hebben weinig invloed op de besluitvorming en voelen zich daardoor niet tot nauwelijks betrokken bij de organisatie en haar missie.
Vanuit Servant-Leadership kom je juist het tegenovergestelde tegen: een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door luisteren en vragen stellen aan medewerkers. Wat hebben zij nodig en hoe kan de leiding hieraan gehoor geven? Je wordt als organisatie pas succesvol als je alle know how, ervaring en potentieel binnen de gelederen volop benut. Daarvoor moet je echt weten waar je medewerkers tegenaan lopen. Meestal hebben zij zelf ook een passende oplossing voor knelpunten.
In een andere organisatie waar ik eenzelfde onderzoek deed, gaf de uitkomst de bestuurder reden voor een structuurverandering. Hoewel hij aanvankelijk schrok van de uitslag, volgde hij adviezen op en stond open om zelf te leren. Als gevolg van de uitslag heeft deze bestuurder zijn organisatie anders ingedeeld en heeft hij zelf een stap terug gedaan. Hij schoof medewerkers naar voren die tot meer in staat waren dan ze tot dan toe deden. Zo kon iedereen meer floreren en daarmee ook zijn organisatie.
"Werkelijk naar mensen luisteren is iets anders. Dat vraagt interesse, openheid, concentratie en inlevingsvermogen."