WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL
Zelf leerde hij (en ook zijn managementteam) hoe Servant-Leadership in elkaar zit en waar de organisatie nog meer dienend kan zijn. Besluiten werden veel meer in gezamenlijkheid genomen in plaats van opgelegd van bovenaf. Dat alles gaat niet van de ene op de andere dag. Daar is iets meer voor nodig, maar het feit dat een bestuurder er iets mee doet, vind ik altijd bewonderenswaardig. Daarmee geef je als leider echt het goede voorbeeld. En goede voorbeelden worden altijd opgevolgd door je medewerkers.
Wil je een verandering die blijvend is, zorg dan dat je als leidinggevende dan eerst zelf die verandering doormaakt en uitdraagt.
Ben je als leider oprecht en luister je ook naar wat niet gezegd wordt, dan heb je vast wel een onderbuikgevoel dat er iets niet lekker loopt in je organisatie. Let wel: de communicatie binnen je organisatie wordt voor het grootste deel bepaald door wat er niet wordt gezegd. Niet door wat er wél wordt gezegd. Heb je zo’n onderbuikgevoel, neem dat dan serieus en laat je verrassen door een belevingsinventarisatie. Dan komt wat verborgen was boven tafel. Je krijgt een schat aan informatie over wat je wel en niet kunt veranderen om succesvol en betekenisvol te kunnen zijn.
Waarom beelden vaak niet kloppen met wat er werkelijk speelt:
- Ego- en machtsstructuren voorkomen dat je open staat voor feedback;
- De neiging om controle te houden, zeker in tijden dat het wat minder voor de wind gaat;
- Niet luisteren.
Een andere belangrijke reden is dat bezig zijn met strategie en tactisch beleid zeer verschilt van operationeel werken. Een managementteam loopt vaak een aantal jaren voor met het maken van nieuwe plannen. Daarna krijgt de laag eronder een aantal maanden de tijd om het passend te maken voor het eigen team. Waarop de werkvloer zo’n twee weken de tijd krijgt om het voorgelegde plan uit te voeren. Pin me niet vast op de gestelde tijdsspanne, het gaat erom dat wanneer je werkzaam bent in een hiërarchische top down organisatie, dit maakt dat je niet vaak weet wat er op de werkvloer speelt. In bottom up organisaties waar medewerkers meebeslissen in het beleid en actief meedenken over de toekomst zul je deze kloof niet vaak aantreffen. Ook de mate van tevredenheid is dan hoger.
Hoe krijg je op tafel wat er speelt? Hier een aantal tips:
- Laat een onafhankelijke een OBI doen en ga aan de hand daarvan in gesprek met je medewerkers;
- Luister met interesse naar medewerkers, vraag hen wat zij belangrijk vinden;
- Werk aan je openheid, concentratie en inlevingsvermogen;
- Vraag feedback op jouw leiderschap aan je medewerkers. Dit lijkt spannend, maar het levert mooie gesprekken op die kunnen leiden tot meer vertrouwen in, en meer begrip voor elkaar.
· Las bewust stilte in je gesprekken met collega’s en neem waar wat er in je opkomt. Oefen ook op andere momenten om stil te zijn. Trek de natuur in en laat alle indrukken van buiten op je inwerken. Let op wat er met je gebeurd. Welke zintuigen spelen vooral een rol? Probeer uit te gaan van je waarnemerspositie zonder conclusies te trekken over ‘goed’ of ‘fout’ en wat het zou betekenen. Probeer oordeel loos te zijn. Uiteindelijk zal je dat helpen om ook in gesprekken meer vanuit interesse en belangstelling te reageren. Controle maakt dan plaats voor vertrouwen en begrip.