Hoeveel ingezette veranderings-processen zijn niet afgerond of teruggedraaid? Hoeveel scepsis en twijfel heeft dat niet gezaaid en geleid tot een afwachtende houding van mensen als er weer met iets nieuws wordt gekomen? Het is dus een utopie om te denken dat als je besluit en annonceert naar (een vorm van) zelfsturing te gaan, dat dit onmiddellijk en enthousiast wordt omarmd en opgevolgd. Overschakeling naar zelfsturing vergt tijd, veel tijd, veel doorzettingsvermogen en voortdurende flexibiliteit. Temeer omdat het een ‘onderweg zijn’ is naar die verandering en regelmatig invloeden kunnen zijn die het noodzakelijk maken een eenmaal ingeslagen koers te wijzigen of aan te passen.
Het mislukken van de overschakeling naar zelfsturing heeft niets te maken met de nog veel heersende opvatting dat mensen het niet kunnen, maar alles met het feit dat ze het gewoon niet vertrouwen. Je kunt als organisatie van alles beloven en toezeggen maar dat wordt door de ontvanger beoordeeld op eerder vertoond gedrag.
Clearing
Voordat er overgegaan wordt op zelfsturing zal er eerst ‘schoonmaak’ gehouden moeten worden. Ik noem dat clearing, een proces waarbij er schoon schip gemaakt wordt met die zaken en aspecten die in het verleden fout gingen. Verzet van mensen tegen veranderingen zit doorgaans in oud zeer. Het achterhalen, onderkennen, erkennen en het oplossen van dat oude zeer breekt het verzet en zet de deur open voor inspiratie en vernieuwing. Het gaat dus om het echt oplossen van oud zeer, niet het produceren van een waslijst die afgewerkt wordt en vervolgens in een lade verdwijnt, maar het letterlijk prioriteren van acties en fysiek laten zien dat deze worden opgepakt. Die acties liggen op een veelvoud van terreinen.
Het belangrijkste in dit clearingproces is het psychologische signaal dat erachter ligt: “Wij luisteren naar je, nemen je signalen en input serieus en willen daarmee in het reine komen.” Daarmee geef je aan dat je de medewerkers, in hun signalering serieus neemt, dat hun mening ertoe doet en daarmee maak je hen ontvankelijk voor en partner van datgene wat je als organisatie beoogt, namelijk hen meer autonomie geven. Het proces van clearing, door leidinggevenden aangestuurd, waar leidinggevenden die ooit oorzaak zijn/waren van oud zeer en frustratie, geen andere keus hebben dan dat te adresseren. Door hen daarvoor verantwoordelijk te maken, geef je ook aan dat zij een belangrijke sleutel zijn in het transitieproces en nieuw gedrag willen laten zien. Mochten er leidinggevenden zijn voor wie het onmogelijk is weer een (vertrouwens)relatie op te bouwen, durf daar dan consequenties aan te verbinden.
"Het mislukken van de overschakeling naar zelfsturing heeft niets te maken met de nog veel heersende opvatting dat mensen het niet kunnen, maar alles met het feit dat ze het gewoon niet vertrouwen.
WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL