WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL
Sinds de jaren negentig bestaat het concept van zelfsturing (of welk woord je daar ook aan geeft). Semco Stijl, het eerste boek van Ricardo Semler, ligt daaraan ten grondslag, net als het boek Workplace 2000 dat in 1991 verscheen. Ja, zo oud is het dus al. Na de eerste bedrijven die zelfsturing omarmden in die tijd (o.a. Campbell Soup, Crown Cork & Seal, AH Distributie) begon de belangstelling af te nemen. De ware oorzaak daarvan is onduidelijk. Persoonlijk denk ik dat het te maken had met mislukkingen en teleurstellingen of misschien paste het nog niet in de tijdsgeest.
De laatste jaren is het weer massaal in opkomst. Ik moet dat beter verwoorden: er is weer heel veel aandacht voor (getuige ook dit themanummer) en wat je dan ziet is dat het opeens een veelvoud aan woorden krijgt: zelforganisatie, zelfwerkende teams, empowered teams, taakgroepen, autonoom werken, zelfregulerende werkgroepen, holocracy, fluïde organisatie, etc. Ik hou het in dit artikel voor het gemak op zelfsturing.
In de hantering van het woordgebruik over zelfsturing komt verharding voor.
Zo ken ik organisaties die het woord zelfsturing vloeken in de kerk noemen en daar hebben ze het dan ook zelforganisatie genoemd. Hoe je het ook wendt of keert, het blijft oude wijn in nieuwe zakken en met het toenemen van het aantal duidingen zie je ook een groeiende mening dat zelfsturing niet bestaat of kan bestaan en zonder management geen kans van slagen heeft. Kortom: we zien door de bomen het bos niet meer en toch blijven we zoeken.
Zonder leiderschap geen zelfsturing
Zie je nou wel! Ik hoor het sommigen al zeggen. Let wel: ik zeg niet ‘management.’ Sterker nog: zelfsturing kan alleen maar groeien zonder management. Management impliceert in de hand houden, controle inbouwen en grip houden op en dat is wat zelfsturing niet is.
Zelfsturing kan niet zonder leiderschap. Op de eerste plaats van de organisatie die voor zelfsturing kiest en naarmate mensen of teams groeien in zelfsturing groeit het leiderschap op team niveau en op persoonlijk niveau. Dat gaat niet van de ene dag op de andere en ook niet zonder vallen en opstaan.
Daar zit ook de verwarring of de frustratie. In de praktijk zie je regelmatig dat een organisatie van de ene dag op de andere wil omschakelen naar zelfsturing en dat impliceert dan dat alles maar over de schutting wordt gegooid op het bord van degene die dan zelfsturend moet zijn.
Dat is dus de manier waarop het niet moet! Vaak zijn de redenen van deze overschakeling niet eens echt zuiver, maar meestal financieel gedreven. Dat is op zich niet erg zolang we er maar eerlijk over zijn. Als de reden tot overschakeling helder is, help dan de organisatie en de mensen die het ondergaan, het te begrijpen en te omarmen. Dat begint met inspiratie waarin impliciet ‘schoonmaak’ heeft plaatsgevonden. Met dat laatste bedoel ik dat voorheen gebezigde argumentaties ‘dat het anders moet’ worden weggenomen.
zelfsturing te gaan, dat dit onmiddellijk en enthousiast wordt omarmd en opgevolgd. Overschakeling naar zelfsturing vergt tijd, veel tijd, veel doorzettingsvermogen en voortdurende flexibiliteit. Temeer omdat het een ‘onderweg zijn’ is naar die verandering en regelmatig invloeden kunnen zijn die het noodzakelijk maken een eenmaal ingeslagen koers te wijzigen of aan te passen.
Het mislukken van de overschakeling naar zelfsturing heeft niets te maken met de nog veel heersende opvatting dat mensen het niet kunnen, maar alles met het feit dat ze het gewoon niet vertrouwen. Je kunt als organisatie van alles beloven en toezeggen maar dat wordt door de ontvanger beoordeeld op eerder vertoond gedrag.