zo ervaren. De bedrijfsstructuren zijn vaak teveel leidend bij overcontrole. Ik deel wat ik zie, ook in de laag boven mij. Een kenmerk van hiërarchische organisaties is dat de communicatie onvoldoende is en de informatievoorziening te wensen over laat. Er wordt vaak geheimzinnig gedaan over besluiten die men voornemens is te doen. Dat mag dan nog niet tegen medewerkers gezegd worden, terwijl zij wel degenen zijn die het in de meeste gevallen moeten uitvoeren. Ga dus veel eerder in gesprek en wijzig je besluitvormingsroutes. Dat zal in de praktijk veel beter werken. Faciliteer je medewerkers in plaats van te controleren.
Ik heb veel gedeeld in deze teams. Om duidelijk te maken wat er speelt maar ook om hen te laten zien waarom ze reageren zoals ze reageren en dat dat logisch is, maar dat het ook anders zal gaan. Dat er verwachtingen zijn. Alleen dan kunnen medewerkers weten of hun hart nog bij deze organisatie ligt of dat ze een keus kunnen maken om te vertrekken naar een andere werkplek of een ander bedrijf. Wanneer je informatie met je medewerkers deelt, neem je hen mee in jouw besluitvormingsproces. Daarmee stel je een daad van vertrouwen. Dat bevordert de openheid en het is een impliciete uitnodiging om mee te denken.
Handige vragen
Voel je enig verzet op het gebied van radicale transparantie? Dat kan ik me goed voorstellen. Het is wel heel belangrijk dat je deze transparantie niet verwart met alle roddels uit de organisatie doorvertellen. Voor waar je transparant over bent, hanteer ik een handig rijtje:
Voegt het iets toe en wat kan het effect zijn als ik het vertel?
Is het in het belang van de organisatie als ik dit vertel?
Is het in het belang van de medewerker als ik dit vertel?
Is het in het belang van de klant als ik dit vertel?
Is het antwoord op deze vragen ja, vertel dit dan.
Niet vertellen:
Als er iets in vertrouwen verteld is;
Wanneer er afspraken zijn over wanneer iets aan de orde zal komen. Vertel dan wanneer je wel openheid van zaken geeft. Wees duidelijk over het proces en nog niet over de inhoud. Daan Fousert schreef daar al heel mooi over in zijn artikel in dit themanummer.
Wanneer het roddels betreft: die laat je voor wat ze zijn, je hebt hier zelf een voorbeeldrol in als leidinggevende.
Carla de Ruiter heeft 25 jaar ervaring in leidinggeven. Zij is leiderschapstrainer, interim manager en mede-eigenaar en oprichter van Servant-Leadership Solutions, een netwerkorganisatie die van managers leiders maakt. Daarnaast is Carla hoofdredacteur van Pioniers Magazine en maakt zij maatschappelijk innovatie mogelijk door het publiceren van het magazine en de artikelen op www.pioniersmagazine.nl
Zij geeft pioniers een podium om hun betekenisvolle missie een gezicht te geven.
WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL