Pestgedrag en hiërarchie
Wanneer je een onderzoek doet naar de beleving van medewerkers levert dat veel op, daarover heb ik eerder al geschreven. Wat vaak wordt vergeten is dat wanneer je ergens werkt, je niet alleen met de individuen te maken hebt of met botsende collega’s, maar vooral met een systeem erachter dat niet werkt. Bijvoorbeeld een oud hiërarchisch systeem dat gebaseerd is op controle en macht: het oude powermodel zorgt er automatisch voor dat medewerkers ingeperkt worden of onderschat worden in hun kunnen. Dat leidt niet tot geïnspireerde of tevreden medewerkers, dat zal helder zijn. Dat was ook in mijn voorbeeld aan de hand. Rutger Bregman beschrijft in ‘De meeste mensen deugen’ dat dit hiërarchische systeem ervoor zorgt dat medewerkers pestgedrag gaan vertonen naar elkaar. Pestgedrag is van nature niet iets dat voorkomt, behalve wanneer er ongelijkheid gecreëerd wordt. Ik was er altijd vanuit gegaan dat pestgedrag er gewoon bij hoort, kijk maar op scholen. In onze aanpak gaan we daar meestal uit van een normale ontwikkeling van het kind en de ‘survival of the fittest’ als we het hierover hebben. Alsof dat iets natuurlijks is. Dat blijkt toch anders in elkaar te zitten. Het enige dat dan overblijft is om het systeem om te gooien en de controlemechanismen opzij te zetten vanuit de bovenlaag, medewerkers zelfleiderschap en eigenaarschap bij te brengen en bestuurders te leren hoe zij daarmee zelf omgaan met en in zichzelf. Dat betekent meestal een perspectiefwijziging. Vaak zie je leidinggevenden, als het niet goed gaat in de organisatie, paniekvoetballen. Daarmee bedoel ik dat er dan ineens taken van medewerkers overgenomen worden, er wordt ingegrepen van hogerhand, zogenaamd om schade te beperken. In feite wordt er juist meer schade toegebracht. Je zegt namelijk met deze actie: “jij kunt het niet, dus doe ik het zelf wel.” Medewerkers gaan dan terecht achterover leunen en raken gefrustreerd.
Ik denk weer aan dat kind dat gepest wordt op school. Dat kind wordt niet gezien in wat hij of zij te bieden heeft. Deze medewerker ook niet als er ineens taken worden overgenomen of voor iemand iets besloten wordt. Toch gebeurt dit nog regelmatig in organisaties.
Wat doe je dan wel?
In het eerdergenoemde voorbeeld ben ik heel transparant geweest over mijn bevindingen. Ik heb de uitslag van de organisatie-belevingsinventarisatie (OBI) met de organisatie gedeeld. Ook hierin worden geen namen genoemd zodat iedereen zich vrij voelt om te vertellen hoe iemand in zijn of haar werk zit en wat wordt herkend op het gebied van leiderschap en cultuur. Ineens zag je bij alle medewerkers kwartjes vallen. Dat is een prachtig moment. Dat kreeg ik ook terug. Er ontstond een gezamenlijkheid die er lang niet meer geweest was. Iedereen begreep dat er iets van hen verwacht werd. Ook deze verwachtingen sprak ik uit. Tegelijkertijd hield ik medewerkers op de hoogte van de stappen die ik zette richting het bestuur, wat er uit overleggen kwam en ik liet hen meedenken over vervolgstappen.
Het is nooit zo dat een team op zichzelf staat in een organisatie, al wordt dat wel zo ervaren. De bedrijfsstructuren zijn vaak teveel leidend bij overcontrole. Ik deel wat ik zie, ook in de laag boven mij. Een kenmerk van hiërarchische organisaties is dat de communicatie onvoldoende is en de informatievoorziening te wensen over laat. Er wordt vaak geheimzinnig gedaan over besluiten die men voornemens is te doen. Dat mag dan nog niet tegen medewerkers gezegd worden, terwijl zij wel degenen zijn die het in de meeste gevallen moeten uitvoeren. Ga dus veel eerder in gesprek en wijzig je besluitvormingsroutes. Dat zal in de praktijk veel beter werken. Faciliteer je medewerkers in plaats van te controleren.
WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL