moet geven. Ook Schaveling appelleert aan het begrip dienstbaar zijn aan de ontwikkeling en groei van de medewerkers en de organisatie.
Kortom, we hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden. Als leiders vanuit empathie en medemenselijkheid inzetten op ontwikkeling en groei van medewerkers dan hebben alle stakeholders daar baat bij. Bewijsvoering is te vinden bij de meest succesvolle bedrijven, waar bevlogenheid en betrokkenheid de zogenaamde key differentiators zijn.
De weerbarstige werkelijkheid
In de NRC van zaterdag 22 oktober stond een interessant artikel over burn-out klachten. Eén op de zeven werknemers krijgt er mee te maken. Arnold Bakker, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit, geeft in dat artikel als definitie “chronische vermoeidheid in het werk, door een combinatie van uitputting en cynisme." Als iemand thuis komt te zitten, is de algemene perceptie dat de werknemer ziek is terwijl je als leidinggevende je zou kunnen afvragen of de bedrijfscultuur niet ziek is.
Uitputting en cynisme zijn tegenpolen van empathie en medemenselijkheid.
Catelijne Joling onderstreept in een onderzoek dat ArboNed in 2015 heeft verricht dat het probleem groter is dan ooit. "Maar liefst 52 procent van al het werkverzuim onder alle jongeren komt momenteel door te veel werkstress. Dit zagen we de afgelopen jaren al aankomen en het aantal gaat alleen maar groter worden als we niets doen. Het is voor het eerst in de geschiedenis dat juist jonge werknemers al zo vroeg lijden aan een burn-out. Voorheen kwam een burn-out hoofdzakelijk voor in de leeftijdscategorie 40-55 jaar, of bij werknemers met jonge kinderen. Nu zijn burn-out klachten zelfs de hoofdoorzaak van ziekteverzuim voor de jongste groep werknemers, tot 25 jaar.
Niet alleen verschuift de leeftijd waarop burn-outs voorkomen steeds meer naar een jongere categorie, het aantal jongeren dat eraan lijdt is ook alarmerend hoog en groeit elk jaar. "
Wat vinden de commissarissen en toezichthouders hiervan? Hoe vaak staat op de vergadering van de Raad van Commissarissen het HRM-beleid, de medewerkers tevredenheid en het ziekteverzuim op de agenda? Niet in een spreadsheet met cijfertjes en trends, maar door het echte verhaal daarachter te horen en bespreken.
Position paper – Herziening Corporate Governance Code (2016)
In december 2016 ziet een herziene Corporate Governance Code het licht en het is goed om vanuit regelgeving een instrument ter beschikking te hebben waar bestuurders, commissarissen en toezichthouders zich als richtlijn aan dienen te houden. Het is goed om te zien dat twee van de zeven onderwerpen die in de herziening benoemd worden over gedrag gaan.
Al ligt het eraan hoe het omschreven en geïnterpreteerd dient te worden, duurzaam ondernemen en lange termijn waarde creatie zouden dus ook hun weerslag moeten hebben op het gedrag vanuit de top en vooral op hoe men denkt naleving te kunnen monitoren. In de herziene Code wordt voorgesteld om m
In de herziene Code wordt voorgesteld om meer nadruk te leggen op lange termijn waarde creatie van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Deze focus verlangt van het bestuur en de raad van commissarissen dat zij duurzaam handelen, door zich bij de uitoefening van de hun toebedeelde taken te richten op lange termijn waarde creatie en aandacht te hebben voor kansen en risico’s. Daarbij moeten ook de belangen van bij de vennootschap betrokken stakeholders mee worden gewogen.
Nieuw in de Code is de aandacht voor cultuur binnen de vennootschap: bepalingen hebben pas waarde als ze worden beleefd, nageleefd en uitgedragen. Cultuur kan een drijvende kracht zijn voor een effectieve corporate governance van de vennootschap.
WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL