Het gedrag van de leider bepaalt de cultuur
In tal van boeken en publicaties is aangetoond dat het gedrag van de nummer 1 in een organisatie een buitensporige invloed heeft op de cultuur ervan en dus uiteindelijk op het resultaat. Ontluisterende (en voor de medewerkers en het bedrijf emotioneel en financieel zeer kostbare) voorbeelden zijn te vinden in de vele publicaties van Manfred Kets de Vries, professor aan Insead, met name als het gaat over het karakter en het gedrag van de CEO’s van bedrijven. Terwijl ik dit artikel schrijf, valt de krant op de mat. De hoofdartikelen gaan over het nauwelijks veranderd (laakbaar) gedrag van accountantskantoren en het onderzoek dat gestart wordt naar het niet integere gedrag van de voormalig hoogste baas van de politie. De krant van paar dagen later maakt gewag van een onderzoek onder 950 CEO's door Xavier Baeten van de Belgische Vlerick Business School. Tot zijn verbazing vertonen jeugdige CEO's minder ethisch besef dan oudere CEO's.
Als je er op gaat letten dan heb je wekelijks genoeg leesvoer, al word je er niet vrolijk van. Dit toont echter wel aan dat er niet genoeg of op een te oppervlakkige wijze op waarden en gedrag geselecteerd wordt. Daarnaast maakt dit duidelijk dat het geen gegeven is dat de opkomende generatie leidinggevenden meer op waarden gaan sturen. Dat wil echter niet zeggen dat het onderwerp ten aanzien van gewenst gedrag aan de voorkant onderbelicht is. Je hoeft maar de vele profielschetsen van executive search bureaus in de (weekend)kranten te bestuderen: er worden volzinnen gewijd aan gedragskenmerken die een kandidaat met zich mee moet brengen bij een sollicitatie voor een bestuursfunctie.
De moeilijkheid is echter hoe je dat gedrag inschat en meet. Afgezien van de toegevoegde waarde van assesment bureaus en al of niet online questionnaires (PAPI etc.), is een betrouwbare manier om een werkelijk beeld te krijgen omtrent iemands karakter en gedrag om referenties op te vragen. Dat gaat verder dan alleen referenties die de kandidaat zelf opgeeft.
Voor commissarissen zou dat bij interne promoties tot het bestuur betekenen dat zij zich in het gedrag van de kandidaat moeten verdiepen omtrent diens stijl van leidinggeven: is deze verbindend, motiverend, enthousiasmerend of directief en mogelijk zelfs leidend tot een angstcultuur? Om dat te weten te komen, zal een commissaris onafhankelijk van het bestuur moeten afdalen tot lagere echelons binnen het bedrijf. Wie doet dat? De uitslag van een periodiek gehouden medewerkers tevredenheid onderzoek is niet afdoende om een gedegen begrip te krijgen van de cultuur die er binnen een organisatie leeft.
Medemenselijkheid?
Ik ben mij er van bewust dat er al veel geschreven is over dit onderwerp. Het is echter een onderwerp dat constant aan verandering onderhevig is en dat juist in deze tijd van spiritualiteit en zingeving steeds relevanter wordt. Een invalshoek die mij erg aanspreekt is dat van de leider die niet zo zeer leider wil zijn, maar zijn of haar talent wil aanwenden om mensen (medewerkers) en mede daardoor de organisatie zich te laten ontwikkelen en daardoor te laten groeien. Dit komt dan tot uiting in het welbevinden van de medewerkers en in het rendement van de organisatie inclusief haar stakeholders.
In het boek " The Path " van Michael Puett (Hoogleraar Chinese geschiedenis aan Harvard) beschrijft hij dat o.a. Confucius en Laozi (omstreeks 500 B.C) al het begrip ‘medemenselijkheid’ benoemden. Het is interessant dat de leerlingen van Confucius hem regelmatig vroegen naar de definitie van medemenselijkheid. Hij gaf hen daar steeds een verschillend antwoord op, afhankelijk van de situatie. In zijn ogen is medemenselijkheid het vermogen om correct op anderen te reageren, een aangeleerde gevoeligheid die je in staat stelt je op een manier te gedragen die goed is voor de mensen om je heen en die het beste in hen naar boven brengt (vertaling door Jelle Noorman, 2016). Vanuit die basis voor gedrag zou de wereld er naar alle waarschijnlijkheid evenwichtiger, relaxter en plezieriger uit zien, zeker wanneer dit zichtbaar in de praktijk gebracht werd door een leider.
Zelfs de vader van de economische wetenschap, Adam Smith (18e eeuw), heeft hier aandacht aan besteed. Zijn bekende boek ‘Wealth of Nations’ was deel twee van een trilogie. Deel drie is nooit verschenen, maar het eerste deel heette ‘The theory of moral sentiments (1759),’ waarin hij het begrip sympathy introduceerde. Zijn omschrijving van sympathy valt samen met wat wij nu empathie of inlevingsvermogen noemen (Patrick van Schie, Nieuwsbrief nr. 3, 2009, Prof. Mr. Telderstichting).
WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL