ENTRETIENS
sur la concurrence. Les lasers nanosecondes ont certes une importance stratégique pour l’ entreprise, mais en tant que lasers de pompe pour nos chaînes laser Petawatt – ou composants de systèmes laser plus importants. Tenir ce cap nous a permis d’ investir chaque euro de R & D dans la même feuille de route: raccourcir les impulsions, accroître la puissance moyenne et fiabiliser la production. Cette spécialisation extrême est l’ une des raisons pour lesquelles Amplitude a conservé une longueur d’ avance technique tout en bâtissant une chaîne industrielle cohérente.
QUELLE A ÉTÉ LA STRATÉGIE D’ ACQUISITION D’ AMPLITUDE? Nous avons procédé à plusieurs rachats ciblés, chacun avec un objectif technologique précis. En 2014, la société Continuum aux États-Unis( ex Quantel International) a rejoint Amplitude. Cette société nous apportait à la fois une base industrielle américaine et un accès direct aux pompes nécessaires à nos gros systèmes femtosecondes. En 2018, nous avons racheté Fastlite, une entreprise produisant des composants critiques pour obtenir des impulsions ultracourtes stables et reproductibles, et reconnue pour son savoir-faire en OPCPA. Intégrer Fastlite nous a permis d’ internaliser ces maillons et de fiabiliser notre supply chain sans diluer notre spécialisation. Nous avons également acquis une entreprise au Portugal spécialisée dans la production et la conception de lasers à fibre, dont la technologie et l’ équipe nous avaient séduits.
VOTRE MARCHÉ A-T-IL ÉTÉ MAJORITAIREMENT INTERNATIONAL? Dès les débuts, nos marchés ont été globaux: États‐Unis, Europe et Asie. Les laboratoires académiques représentent un réseau international, et tous les acteurs importants se connaissent. Notre visibilité technologique nous a ouvert les portes des grands fabricants coréens, très dynamiques dans la micro‐fabrication des écrans plats. Dans un second temps, la Chine est devenue un moteur essentiel de notre croissance. Aux États‐Unis, le rachat de Continuum nous a offert une base industrielle et un accès direct aux grands programmes fédéraux. Notre présence sur trois continents nous a permis d’ amortir les cycles: quand un secteur ralentissait, un autre prenait le relais, et nous avons ainsi maintenu une croissance régulière sans dépendre d’ un seul territoire.
QUELLES ONT ÉTÉ LES CLÉS DU SUCCÈS D’ AMPLITUDE? Notre réussite tient à plusieurs éléments. Nous étions techniquement crédibles dès le départ. L’ équipe avait dix ans d’ expérience dans le laser femtoseconde. Nous avons rapidement rencontré nos marchés, ce qui a permis à l’ entreprise d’ être rentable très tôt. La bascule s’ est faite quand nous avons su passer de la recherche à la production série: très peu d’ acteurs savaient à la fois concevoir des impulsions ultra courtes et livrer des machines robustes. Enfin, l’ environnement a compté. Le soutien du laboratoire CELIA à Bordeaux, de la Région Aquitaine et des programmes dédiés à l’ innovation a été un vrai tremplin.
QUELLES FONCTIONS AVEZ-VOUS OCCUPÉES CHEZ AMPLITUDE? Au départ, nous étions six cofondateurs. Gilles Riboulet pilotait le site d’ Évry dédié aux lasers de forte puissance pour la recherche, tandis que je dirigeais le site de Bordeaux, focalisé sur les applications industrielles. Pendant une quinzaine d’ années, nous avons ainsi cogéré l’ entreprise: chacun prenait la responsabilité de son pôle, tout en définissant ensemble la stratégie globale. Lorsque Gilles a pris du recul vers 2018, j’ ai repris la direction générale du groupe, couvrant alors Évry, Bordeaux, Antibes, le Portugal et la filiale américaine issue du rachat de Continuum. J’ ai occupé ce rôle de PDG jusqu’ à mi 2023.
POURQUOI AVOIR QUITTÉ LA DIRECTION OPÉRATIONNELLE? Après la crise sanitaire, mon quotidien s’ était éloigné de mes moteurs: la technologie et le développement de nouvelles applications. Une évolution de la gouvernance m’ a permis de transmettre la direction, tout en restant administrateur et actionnaire.
POUVEZ-VOUS NOUS DÉCRIRE VOTRE ACTIVITÉ DEPUIS? Depuis mon départ opérationnel d’ Amplitude, j’ ai créé une entreprise qui me permet de revenir à l’ ingénierie pure. Mon sujet est l’ application du machine learning à l’ optimisation des procédés laser. Ces procédés comportent de nombreux paramètres( énergie, cadence, focalisation, matière) et très peu de données fiables; chaque essai coûte du temps et de l’ argent. L’ enjeu est donc d’ utiliser des algorithmes capables d’ apprendre dans un régime de données rares, de suggérer intelligemment les expériences suivantes et, in fine, de transformer les preuves de concept obtenues au laboratoire en recettes reproductibles directement exploitables sur ligne de production. Je code, je réalise les manips et je collabore avec des partenaires qui me donnent accès au matériel.
COMMENT ÉVALUEZ-VOUS L’ ÉCOSYSTÈME LASER FRANÇAIS? La France possède un tissu solide mais fragmenté, majoritairement composé de belles PME, et quelques grands groupes: Amplitude, Lumibird, Thales Laser, Oxxius. Beaucoup sont issues de la « galaxie » Quantel et dotées d’ une forte expertise. Leur défi reste la taille: elles se retrouvent face à des entreprises américaines ou allemandes beaucoup plus grandes. On pourrait vouloir créer un champion français, mais ce genre d’ initiative n’ a de sens que si le modèle économique tient la route. Aujourd’ hui, ces dossiers doivent être pensés à l’ échelle européenne.
Nous avons rapidement rencontré nos marchés, ce qui a permis à l’ entreprise d’ être rentable très tôt. La bascule s’ est faite quand nous avons su passer de la recherche à la production série: très peu d’ acteurs savaient à la fois concevoir des impulsions ultra courtes et livrer des machines robustes.
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