poter tornare a creare una partnership di successo. L’ entusiasmo era alle stelle e lavorarono a stretto contatto tutta la stagione 2014 per preparare la successiva, che sarebbe stata quella del grande rilancio.
I PROBLEMI SUL CAMPO E L’ OSSESSIONE PER I DATI Nei test al banco e nelle simulazioni, il nuovo motore Honda sembrava promettente: i dati suggerivano che fosse potente, efficiente e pronto per competere con i migliori. Gli ingegneri della McLaren erano convinti che anche la pista avrebbe confermato il quadro che avevano delineato, ma una volta montato il motore nella macchina i test in pista si rivelarono un incubo. Honda aveva progettato un motore che non forniva adeguata potenza e soprattutto non era affidabile. Questo, però, si scontrava con i modelli matematici e le simulazioni fatte a computer, i quali non avevano previsto che la gestione dell’ e- nergia sarebbe stata inefficace in condizioni reali. I piloti erano Fernando Alonso e Kevin Magnussen, entrambi di primissimo livello, ed entrambi segnalavano l’ inguidabilità della vettura, con problemi di potenza ed accelerazione, e quindi non potevano competere. Eppure, il team continuava a fidarsi dei dati e a cercare soluzioni sulla carta anziché affrontare il problema sul campo. L’ ossessione per le metriche aveva oscurato la realtà.
L’ ECCESSO DI DATI E L’ ERRORE STRATEGICO Ma com’ era possibile che un team di ingegneri esperti e altamente qualificati non fosse riuscito a capire e prevedere il problema prestazionale ed attuare delle contromisure in tempo? Il problema era evidente ed era proprio il sovraccarico di dati: il team degli ingegneri aveva creato un pannello di controllo incredibilmente esteso con un accesso ad una quantità incredibile di informazioni, ma queste, invece di semplificare la loro analisi, continuavano ad aggiungere livelli di complessità. La convinzione degli ingegneri, che anche molti imprenditori hanno, è che più dati significano più controllo, ma in realtà i numeri, nel caso McLaren, avevano solo creato una barriera tra il team e il problema reale. Questo atteggiamento creò anche un effetto psicologico negativo nella squadra: gli ingegneri non volevano ammettere che i dati fossero errati o incompleti, e ignoravano le segnalazioni del gruppo piloti. Il team si spaccò in due fazioni: da una parte gli analisti, che si trinceravano dietro modelli matematici che dicevano che tutto era sotto controllo, e dall’ altra i piloti e i meccanici, che vivevano la realtà della pista e si rendevano conto che la macchina non era competitiva. La stagione 2015 della McLaren-Honda fu inevitabilmente disastrosa e i risultati furono impietosi con continui ritiri e zero podi e si rivelò una delle peggiori prestazioni della storia del team. Quell’ anno dimostrò che troppi dati non significano necessariamente più controllo e sicurezza, ma addirittura certe volte possono accecare chi deve prendere decisioni strategiche.
FUORI DALLA FINESTRA
Una nuova rubrica che ci spinge a guardare oltre i nostri abituali confini, per trarre spunti di riflessione da altri mondi e provare a delineare il futuro del comparto serramenti, senza porci limiti.
LE IMPLICAZIONI E LA LEZIONE DA IMPARARE La lezione di McLaren è chiaramente applicabile anche nel mondo aziendale: l’ eccesso di metriche può far perdere il contatto con la realtà. Nel business, il controllo deve essere funzionale alla crescita, non un labirinto di numeri che paralizza l’ azienda. Negli ultimi anni, molte aziende del settore del serramento sono cresciute, sfruttando magari l’ onda dei bonus fiscali e si sono trovate magari ad avere volumi e fatturati che prima non erano abituate a gestire. Molte di queste hanno iniziato a strutturarsi per cercare di sostenere e mantenere il trend di crescita e questo ha spesso richiesto, fortunatamente, l’ adozione di una strategia, magari supportata da un controllo di gestione. In questi casi è importante evitare la strategia McLaren, pensando che avere tutto sotto controllo preventivamente sia la chiave del successo. Per un imprenditore, avere un numero troppo grande di report, innalza la probabilità di un rallentamento del processo decisionale e quindi diventi inefficace. Il rischio è che si crei una situazione simile a quella della McLaren: un’ azienda tecnicamente“ perfetta” sulla carta, ma che non riesce a rispondere in tempo reale alle esigenze del mercato. È chiaramente importante declinare e pianificare la strategia, ma è altrettanto importante stabilire pochi KPI( Key Performance Indicators) strategici che possono aiutare l’ imprenditore a tenere monitorato l’ andamento dell’ a- zienda e avere un quadro chiaro e immediato della situazione. La regola che un KPI non serve se non suggerisce una decisione chiara, è fondamentale. Come anche è importante avere chiaro che se ogni decisione richiede di analizzare decine di tabelle e report infiniti, significa che il sistema di controllo sta soffocando l’ azienda, anziché guidarla. Concludendo, il caso McLaren ci insegna che troppi dati possono dare una falsa sicurezza, anziché migliorare la gestione, ed inevitabilmente rischiare di portare ad una situazione disastrosa. Pochi indicatori, chiari e mirati, permettono di prendere decisioni più rapide, efficienti e soprattutto sostenibili nel tempo.
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