MOSCOW CITY GUIDE — №24 ВЕСНА | Page 39

я уже сказал , невозможно не ошибаться , инвестируя в новый для рынка проект или авторский бренд . Если книга провалилась , значит , человек , ответственный за задачу , сделал свою работу недостаточно хорошо . Либо книга плохо переведена , либо плохо издана , либо просто текст не отвечает запросам рынка , а за этим важно следить . Базовое право на ошибку есть у каждого . Но если ошибки системны , мы , увы , вынуждены проститься с сотрудником .
Не все понимают , как устроено книжное издательство , — давайте немного об этом поговорим . Какие у вас ключевые KPI ? Объём выпущенных книг , выручка , прибыль ?
Главный KPI — это выручка и прибыль по проектам . Многие скажут , что подобный сугубо бизнесовый подход делает из издательства конвейер . Но это будет не совсем корректно . Выполнение показателей эффективности свидетельствуют о том , что мы не « на склад » работаем , а отвечаем на читательский запрос . Выпуск книги не самоцель . Цель — чтобы люди покупали и читали выходящие книги . Какие книги выпускать — зона ответственности редактора и главы направления .
То есть у каждого редактора или руководителя направления есть довольно высокий уровень ответственности , который подтверждается выплачиваемыми авансами ? Тогда возникает интересный вопрос о принятии решения об издании книги . Есть ли какие-то общие характеристики , говорящие , что книга будет успешной , и на основании чего могут быть сделаны эти прогнозы ? Как вы принимаете решение о выходе книг ?
В чём отличие « ЭКСМО » от других издательств ? Почему мы номер один на рынке ? По каждому направлению есть очень подробная стратегия , план действий на ближайшие два-три года — страниц 700 с подробным анализом рынка , целевой аудитории , потенциальных авторов и так далее . Мы очень тщательно анализируем ниши , видим сегменты , направления и сегодняшний спрос . Это первый критерий . Второй — качество текста . В художественной литературе это драматургия , сюжет , завязка , развязка , главные герои — насколько они заинтересовывают читателя . В нонфикшен другие показатели . По каждому направлению у нас есть свои внутренние чек-листы , что позволяет нам добиваться хороших результатов . Так , Майк Омер продаётся лучше Стивена Кинга . По суммарному тиражу Кинг продаётся очень хорошо , но если говорить позиционно , Омер продаётся лучше . Почему ? Потому что мы очень чётко сформулировали , что должно быть в книге , чтобы российский читатель её покупал . Мы стараемся предугадывать спрос аудитории . Это внутренний секрет команды , наше ноу-хау , позволяющее минимизировать ошибки .
План в 700 страниц — ноу-хау издательства . Как он разрабатывался , сколько времени ушло на такие документы , кто вам сделал эту аналитику и как это всё собиралось в один документ ?
Над этим работают команды направлений . У нас есть очень мощная внутренняя аналитика , которая обновляется раз в год . Стратегия на 700 страниц разрабатывается для самых больших ниш . В издательстве внедрено много инструментов для анализа больших
профайл
Евгений Капьев
Начал работать в « ЭКСМО » в 2007 году в должности исполнительного директора редакции зарубежной литературы . В 2008 году возглавил редакцию прикладной литературы , которая на то время состояла из пяти человек и выпускала в год около 300 наименований в жанре non-fiction . Под его руководством книги редакции non-fiction неоднократно получали Книжную премию Рунета и другие награды , а доля « ЭКСМО » в сегменте non-fiction выросла с 5 % до 35 %. Активно занимается развитием продаж прав российских авторов иностранным издательствам — права проданы уже в 15 стран . В 2018 году был назначен генеральным директором издательства « ЭКСМО ».
данных — нажимаем одну кнопку и видим всё , что происходит на рынке .
То есть « ЭКСМО » уже не издательство в чистом виде , но и IT- компания ?
К сожалению , мы пока ещё не IT-компания , но внутренние базы данных по анализу рынка действительно очень большие . Мы видим , что продаётся на маркетплейсах , что в розничных магазинах . Видим не только себя , но и другие издательства , что даёт глубокий анализ рынка . Мы стараемся анализировать ошибки и успехи конкурентов . Роль аналитики очень высока : оценка сегментов , трендов , западного рынка , российских авторов , перспективы . Из этих данных формируются идеи , которые мы обсуждаем и , если идея кажется перспективной , реализуем . Впрочем , стратегии — это верхний уровень . Были в издательстве люди , которые стратегии делали вроде большие и красивые , но толку не было . Поменяли команду — и всё закрутилось : и бестселлеры пошли , и авторы новые стали выстреливать . Очень важно , чтобы у ответственного человека , который это всё реализовывает , было много энергии . Чтобы он был креативным , общительным , коммуникабельным , готовым решать сложные вопросы .
Если говорить о размере компании — какой штат у « ЭКСМО »?
Около тысячи человек . Если добавить склад и региональные центры — около двух тысяч .
То есть успешная компания в XXI веке — это по-прежнему люди ?
Я бы выделил несколько факторов . Первое — правильный выбор рынка и его анализ . Это базис . Второй фактор — правильная стратегия : конкурентные преимущества , на которых вы можете фокусироваться . И третье — команда . Если в команде сильные люди , то всё идёт хорошо , если нет , то бизнес обречён на провал .
Собрать правильную команду — очень большая и сложная задача . Как вы с ней справляетесь ?
Очень многих людей мы растим изнутри . Так , глава « Бомборы » ( издательство , специализирующееся на выпуске нонфикшен- литературы ) изначально пришёл в компанию как аналитик . Потом перешёл на продажи и постепенно начал участвовать в издательских процессах . Исполнительный директор той же « Бомборы » начинала младшим редактором . Таких примеров много . В « ЭКСМО » огромное количество людей , которые выросли с самых низов . Например , руководитель электронной коммерции пришёл в отдел корпоративных продаж стажёром — и сделал блестящую карьеру . В компании очень много людей , которые
весна 2023 37 Moscow City Guide