LEDER
VI MÅ SAMARBEIDE
Mange analyser viser at godt utført vedlike-
hold er svært lønnsomt. Men fortsatt erfarer
vi at vedlikehold i en del bedrifter blir sett på
en utgift og ikke som en investering for økt
effektivitet. Vedlikeholdspersonellet har god
kunnskap om effekten av vedlikeholdet. Men
det ser ut til at det er en barriere som opp-
står når bedriftens ledelse skal informeres om
hvor lønnsomt riktig utført vedlikehold er. Det
må samarbeides og kommuniseres bedre mel-
lom forskjellige personell grupper for å få frem
gevinstene vedlikehold kan gi.
Produksjon og vedlikehold har overordnet
samme målsetting; sørge for høyest mulig pro-
duksjon med lavest mulig innsatsfaktorer. KPI-
ene (Key Performance Indicator) kan være
forskjellig for disse to personellgruppene.
Resultatet kan være vidt forskjellig priorite-
ringer i det daglige arbeidet. I svært uheldige
situasjoner kan det virke som de to gruppene
motarbeider hverandre. For å ungå at slike situ-
asjoner oppstår må alle parter i bedriften sam-
arbeide for å utvikle de KPIer som gir grunnlag
for best mulig samarbeid internt i bedriften.
4
Selv innføring av avanserte produksjons-
og vedlikeholdsstyringssystemer er ikke en
garanti for at ressursene utnyttes best mulig.
Uansett hvor omfattende og avanserte hjelpe-
midlene er, er det helt avgjørende at personel-
let som skal utnytte systemene blir involvert i
utviklingen og innføringen av systemene.
For å få gode løsninger er samarbeid helt sen-
tralt. Det gjelder internt i de forskjellige perso-
nell kategoriene og mellom gruppene. Hoved-
ansvaret for å få til godt samarbeid ligger hos
ledelsen. De må både ha interesse og forstå-
else for hvor viktig gode samarbeidsrelasjoner
er for bedriftens virksomhet.
Uten godt samarbeid stopper norsk industri.
Jan Eirik Schiøtz
Ansvarlig redaktør