Military Review Edición Hispano-americana Enero-Febrero 2015 | Page 22
Por ejemplo, algunos oficiales pueden dejar de
usar específicas piezas de equipamiento en el entrenamiento por miedo a romperlas para crear la
apariencia de apresto operacional en algunas categorías. El no usar el equipamiento indicado aumenta,
artificialmente, las evaluaciones al garantizar que se
informe que el equipamiento está en estado operacional en los informes de evaluación cuando, en
realidad, esto disminuye el apresto de los operadores
—así como de la unidad— al eliminar la oportunidad de entrenar con el debido equipamiento. Los
oficiales ambiciosos, pero miopes, que solo ven la
siguiente calificación o período de evaluación, pueden recurrir a tal tipo de estrategia para mejorar sus
suertes individuales a fin de ascender en grado. Los
subalternos de este tipo de oficiales también observan estas actividades, lo que puede causar que ellos le
pierdan confianza a su oficial y al sistema, emulen el
comportamiento de su oficial, o ambos, especialmente, si estos oficiales son, a fin de cuentas, reconocidos
por la cadena de mando. Evidentemente, tanto las
personas como una cadena de mando que recompensa el comportamiento superficial y amoral, serán
expuestas como personas incopetentes y de poco fiar
—y ojalá no sea en combate.
La confianza en la organización
La confianza es la piedra angular de una organización eficaz así como un componente de la competencia
de un líder. Es crítico sentir confianza en una organización porque es el “componente específico del mosaico
del estado de ánimo y cohesión que parece ser crucial,
y cuya ausencia o dilución es especialmente perjudicial
con el trasnscurso del tiempo y bajo presión”
.30
Un oficial que no fomenta la confianza en su organización, ni de arriba ni de abajo en la cadena de mando,
crea un ambiente de suspicacia que socava la iniciativa
individual. La confianza crea transparencia en una unidad, lo que permite que los subalternos proporcionen la
retroalimentación constructiva sobre las decisiones del
comandante. En combinación, buscar la retroalimentación u opiniones de los subalternos antes de tomar una
decisión oficial es algo que fomenta el crecimiento de la
confianza, dado que crea una aceptación del rumbo que
lleva la organización.
Además, la confianza es la piedra angular del
concepto del mando tipo misión. Requiere que los
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comandantes estén informados sobre el carácter y atributos de sus subalternos y confíen que todos pueden
lograr la intención de la operación.31
Dicha confianza tiende a desarrollarse rápidamente
en un ambiente de combate debido a la cantidad de
tiempo que los líderes y soldados pasan juntos y bajo
la tensión en que operan. Por el contrario, a falta de
un ambiente de combate, inspirar confianza toma más
tiempo. Esto es problemático dado a los plazos que
estipulan los traslados de los oficiales.
Desgraciadamente, la importancia vital de la confianza en las organizaciones es destacada, a veces, por la
acciones de los oficiales poco fiables. La presencia de un
oficial ineficaz o incompetente en cualquier posición en
la organización, tiene efectos perjudiciales que, a menudo, son rápidamente observables y socavan la confianza
requerida para formar unidades eficaces.
El Ejército se esfuerza por identificar a los oficiales
deficientes y rehabilitarlos mediante el entrenamiento
o mentorazgo o, en casos extremos, despedirlos para
beneficio de la institución. El grave problema con esta
metodología es que los subalternos tienen que sufrir
los mismos períodos de entrenamiento y rehabilitación
que los oficiales que no se desempeñan en un nivel
permisible.
Mientras el Ejército hace la transición a “una fuerza
más eficaz, adaptable e integrada” podría ser necesario
,
despedir rápidamente a los oficiales deficientes para
mantener la confianza necesaria en la institución.32
La cesantía de oficiales deficientes es una cuestión de
responsabilidad tanto institucional como personal. El
tolerar el uso continuo de oficiales deficientes, viola la
confianza que es “la base de nuestra profesión honrada” Ya sea, si es el carácter burocrático de la organi.33
zación la que no permite la cesantía rápida de oficiales
deficientes, o una incapacidad de identificar a dichos
oficiales, el Ejército necesita hacer mejoras en este área.
Un remedio para la rápida identificación de oficiales
deficientes sería un mejor sistema de evaluación. Los
sistemas actuales de evaluación de oficiales y suboficiales son escalonados para tomar en consideración
la perspectiva de la persona que está siendo evaluada
y los evaluadores de mayor jerarquía. Este método es
inherentemente defectuoso porque no da oportunidad
alguna a las personas que saben más sobre el liderazgo
de la persona que está siendo evaluada. En los sistemas
de evaluación no se incluye la retroalimentación de
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