Military Review Edición Hispano-americana Enero-Febrero 2015 | Page 22

Por ejemplo, algunos oficiales pueden dejar de usar específicas piezas de equipamiento en el entrenamiento por miedo a romperlas para crear la apariencia de apresto operacional en algunas categorías. El no usar el equipamiento indicado aumenta, artificialmente, las evaluaciones al garantizar que se informe que el equipamiento está en estado operacional en los informes de evaluación cuando, en realidad, esto disminuye el apresto de los operadores —así como de la unidad— al eliminar la oportunidad de entrenar con el debido equipamiento. Los oficiales ambiciosos, pero miopes, que solo ven la siguiente calificación o período de evaluación, pueden recurrir a tal tipo de estrategia para mejorar sus suertes individuales a fin de ascender en grado. Los subalternos de este tipo de oficiales también observan estas actividades, lo que puede causar que ellos le pierdan confianza a su oficial y al sistema, emulen el comportamiento de su oficial, o ambos, especialmente, si estos oficiales son, a fin de cuentas, reconocidos por la cadena de mando. Evidentemente, tanto las personas como una cadena de mando que recompensa el comportamiento superficial y amoral, serán expuestas como personas incopetentes y de poco fiar —y ojalá no sea en combate. La confianza en la organización La confianza es la piedra angular de una organización eficaz así como un componente de la competencia de un líder. Es crítico sentir confianza en una organización porque es el “componente específico del mosaico del estado de ánimo y cohesión que parece ser crucial, y cuya ausencia o dilución es especialmente perjudicial con el trasnscurso del tiempo y bajo presión” .30 Un oficial que no fomenta la confianza en su organización, ni de arriba ni de abajo en la cadena de mando, crea un ambiente de suspicacia que socava la iniciativa individual. La confianza crea transparencia en una unidad, lo que permite que los subalternos proporcionen la retroalimentación constructiva sobre las decisiones del comandante. En combinación, buscar la retroalimentación u opiniones de los subalternos antes de tomar una decisión oficial es algo que fomenta el crecimiento de la confianza, dado que crea una aceptación del rumbo que lleva la organización. Además, la confianza es la piedra angular del concepto del mando tipo misión. Requiere que los 20 comandantes estén informados sobre el carácter y atributos de sus subalternos y confíen que todos pueden lograr la intención de la operación.31 Dicha confianza tiende a desarrollarse rápidamente en un ambiente de combate debido a la cantidad de tiempo que los líderes y soldados pasan juntos y bajo la tensión en que operan. Por el contrario, a falta de un ambiente de combate, inspirar confianza toma más tiempo. Esto es problemático dado a los plazos que estipulan los traslados de los oficiales. Desgraciadamente, la importancia vital de la confianza en las organizaciones es destacada, a veces, por la acciones de los oficiales poco fiables. La presencia de un oficial ineficaz o incompetente en cualquier posición en la organización, tiene efectos perjudiciales que, a menudo, son rápidamente observables y socavan la confianza requerida para formar unidades eficaces. El Ejército se esfuerza por identificar a los oficiales deficientes y rehabilitarlos mediante el entrenamiento o mentorazgo o, en casos extremos, despedirlos para beneficio de la institución. El grave problema con esta metodología es que los subalternos tienen que sufrir los mismos períodos de entrenamiento y rehabilitación que los oficiales que no se desempeñan en un nivel permisible. Mientras el Ejército hace la transición a “una fuerza más eficaz, adaptable e integrada” podría ser necesario , despedir rápidamente a los oficiales deficientes para mantener la confianza necesaria en la institución.32 La cesantía de oficiales deficientes es una cuestión de responsabilidad tanto institucional como personal. El tolerar el uso continuo de oficiales deficientes, viola la confianza que es “la base de nuestra profesión honrada” Ya sea, si es el carácter burocrático de la organi.33 zación la que no permite la cesantía rápida de oficiales deficientes, o una incapacidad de identificar a dichos oficiales, el Ejército necesita hacer mejoras en este área. Un remedio para la rápida identificación de oficiales deficientes sería un mejor sistema de evaluación. Los sistemas actuales de evaluación de oficiales y suboficiales son escalonados para tomar en consideración la perspectiva de la persona que está siendo evaluada y los evaluadores de mayor jerarquía. Este método es inherentemente defectuoso porque no da oportunidad alguna a las personas que saben más sobre el liderazgo de la persona que está siendo evaluada. En los sistemas de evaluación no se incluye la retroalimentación de Enero-Febrero 2015  MILITARY REVIEW