Military Review Edición Hispano-americana Enero-Febrero 2015 | Page 21

ESPÍRITU GUERRERO

En el caso del CCC en el Curso Avanzado de
Oficiales de Artillería de Campaña en 2010 el cual
constaba de 24 semanas de instrucción, se dedicaban
119,9 horas más al entrenamiento de liderazgo centrado
en el comandante de batería en el salón de clase. Esto
sirve como un ejemplo concreto de la importancia que
el Ejército asigna al desarrollo del liderazgo. De mayor
importancia, el énfasis incrementado en el desarrollo de
líderes está destinado a eternizar el espíritu guerrero.
El combate permite que los líderes en el nivel de
compañía pongan en práctica la instrucción. Dado que
los requerimientos delineados en la AR 350-1 reciben
un menor nivel de énfasis en las operaciones de combate, la supervisión de tareas de tipo administrativo también disminuye. Según observó Janowitz con respecto al
conflicto en Vietnam, todavía a fines de la década de los
años 60, “los reglamentos y procedimientos detallados
de las Fuerzas Armadas eran atenuados en las asignaciones operacionales”
.26
Al dotar a los comandantes con una capacitación de
liderazgo adecuada y proporcionar un laboratorio para
la experimentación, el líder en el nivel de compañía
puede fortalecer y mantener la cultura guerrera en sus
subalternos. Los líderes de mayor antigüedad deben duplicar las condiciones de combate a través del entrenamiento realista que fomenta el pensamiento crítico y la
aceptación de riesgos por un período de entrenamiento
prolongado. Un período de entrenamiento colectivo, de
dos meses de duración, que se lleva a cabo solo de dos a
tres veces al año es insuficiente. Aunque continue el nivel de capacitación de liderazgo, un ambiente en el que
hay una escasez de tiempo y donde se mide el liderazgo
en una evaluación externa de dos semanas, limita la experimentación y aceptación de riesgos. Esto no permite
la experimentación por parte del líder y puede afectar
negativamente el espíritu del soldado.

La evaluación de líderes y la
administración de riesgos
A falta de las operaciones de combate, el mantener
el espíritu guerrero requiere el entrenamiento riguroso y realista. Desgraciadamente, evaluar la calidad de
un ejercicio de entrenamiento es subjetivo y sumamente problemático para un comandante de mayor
jerarquía que no cuenta con el tiempo disponible
para observar de cerca el entrenamiento de todos los
elementos subordinados.
MILITARY REVIEW  Enero-Febrero 2015

Además del difícil proceso de evaluación, el
comandante superior necesita un mecanismo de
rehabilitación que pueda corregir las deficiencias
identificadas de los comandantes subalternos.27 En
una situación donde un comandante identifica un
error honesto en el combate, una corrección puede
ser rápidamente establecida para remediar la situación. Esto permite que los subalternos mejoren y no
cometan nuevamente el mismo error. Sin embargo,
en un ambiente de entrenamiento, es mucho más
probable que el comandante no olvide un solo error
de un subalterno, lo que impedirá que se recupere del
incidente. Esta realidad merma la aceptación de riesgos y la iniciativa individual en el entrenamiento que
permitiría que los comandantes, en el nivel de compañía, aprendan lo que funciona y lo que no funciona.
En un ambiente de entrenamiento de cero defectos,
es muy probable que los comandantes subalternos,
con un menor número de oportunidades de entrenamiento, dejen de usar la experimentación y adopten
solo los procesos superficiales probados para cometer
menos errores. Esto no solo amenaza con crear líderes menos capaces, sino también obligar a los comandantes a comparar a sus subalternos usando medidas
de objetivo limitadas y superficiales.
Las medidas de objetivo para el rendimiento de
comandantes son problemáticas. Al menos, un oficial
de mayor antigüedad ha observado que estas medidas son, simultáneamente, tanto fáciles de recopilar
como los indicadores de menor valor con respecto al
liderazgo heroico.28 No obstante, estas medidas de
objetivo eran la base para muchas de las evaluaciones
de rendimiento superiores, antes de la inmersión en
las operaciones de combate contemporáneas. Algunos
experimentados oficiales de mayor jerarquía han
destacado los problemas al basar las evaluaciones de
liderazgo solo en datos superficiales y engañosos, pero
fácilmente cuantificables.29
Por ejemplo, la tasa de apresto operacional, históricamente hablando, es una medida de competencia
de mando, no una preparación de comprobación