PODEJMOWANIE
ETYCZNYCH DECYZJI
Z PRĘDKOŚCIĄ BIZNESOWĄ
Austin McKinney, FASPE
Jestem głęboko wdzięczny za możliwość uczestnictwa w programie stypendialnym FASPE, podczas którego mierzyliśmy się z rolą, jaką profesjonaliści świata biznesu odegrali
w umożliwieniu zbrodni Holokaustu. To doświadczenie uświadomiło mi, że odpowiedzialność etyczna nie jest pojedynczym momentem rozliczenia, lecz nieustanną praktyką samodyscypliny, wymagającą, byśmy nawet najmniejsze decyzje analizowali
z pokorą, jasnością i rozwagą.
Refleksje, które zamieszczam poniżej, powstały wkrótce po tej podróży w 2019 r. W latach, które od tamtej pory minęły, pytania o zawodową odpowiedzialność stały się jeszcze bardziej palące. Gwałtowny rozwój sztucznej inteligencji poszerzył nasze możliwości jako liderów, a jednocześnie spotęgował konsekwencje naszych wyborów. Działamy dziś w środowisku,
w którym decyzje zapadają szybciej, skutki rozprzestrzeniają się szerzej,
a etyczne ślepe punkty mogą mnożyć się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej.
Poruszając się w tym nowym krajobrazie, lekcje historii – i płynące z nich ostrzeżenia – pozostają nieodzowne. Przypominają nam, że technologia nie zwalnia nas z odpowiedzialności; przeciwnie, zwiększa potrzebę czujności, uczciwości i moralnej wyobraźni. Mam nadzieję, że ten tekst będzie drobnym przypomnieniem, iż refleksja etyczna nie jest luksusem zarezerwowanym na czas kryzysu, lecz nawykiem, który musimy pielęgnować w codziennym rytmie naszej pracy.
Niedawno stanąłem przed dylematem etycznym w pracy, który niemal umknął mojej uwadze. Ponieważ stawka była stosunkowo niska, początkowo nie uznałem go nawet za godny etycznych rozważań. Jednak, jak dowiedzieliśmy się podczas naszego wyjazdu FASPE, drobne decyzje, które podejmujemy jako specjaliści, mogą mieć ogromne konsekwencje, nawet jeśli pozostaną nieprzemyślane, a może zwłaszcza wtedy, gdy pozostaną nieprzemyślane.
Po ukończeniu studiów MBA dołączyłem do firmy technologicznej dostarczającej oprogramowanie do automatyzacji sprzedaży i marketingu. Jeden z moich głównych projektów obejmował zbadanie, czy nasza firma powinna sprzedawać swoje produkty
w dodatkowych walutach międzynarodowych, a jeśli tak, to które waluty powinny być traktowane priorytetowo. W ramach tego procesu miałem opracować plan operacyjny wdrożenia potencjalnych zmian. Moi przełożeni oczekiwali, że zarekomenduję strategię opartą na moich badaniach do zatwierdzenia przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla. Według większości standardów była to normalna inicjatywa dla menedżera średniego szczebla.
Kiedy otrzymałem zadanie, moja wiedza
i doświadczenie dały o sobie znać. Zająłem się problemem w taki sam sposób, w jaki robiłoby to wielu liderów biznesowych: przeanalizowałem działania naszych firm partnerskich
i zagłębiłem się w dane wewnętrzne, aby sprawdzić, jak wyglądało to wcześniej, gdy rozpoczynaliśmy sprzedaż w innych walutach. Korzystając z tej metody, stworzyłem model finansowy dla potencjalnych przyszłych wyników
i zacząłem przedstawiać moje rekomendacje liderom w firmie.
Dane, które znalazłem, utwierdziły mnie
w przekonaniu, że mam solidne argumenty. Przyjrzałem się pięciu różnym studiom przypadku z historii naszej firmy, aby przedstawić rozsądne porównania dotyczące tego, czego powinniśmy się spodziewać w zakresie przychodów i kosztów, jeśli podejmiemy takie działania. Liczby wyglądały imponująco. Byłem pewny siebie. Właściwie byłem gotowy, aby poproszono mnie o poprowadzenie wdrożenia mojej rekomendacji (trzymałem za to kciuki).
Kiedy jednak podzieliłem się swoimi wnioskami z innym kolegą, mimochodem wspomniał o scenariuszu, którego nie wziąłem pod uwagę. Choć był pod wrażeniem moich badań i ogólnie rzecz biorąc, popierał moje rekomendacje, zachęcił mnie do przeanalizowania innego wskaźnika, wykorzystując inne studium przypadku. Uznałem to za dobry pomysł. Później, kiedy sam przeliczyłem te dane, scenariusz i potencjalne przyszłe wyniki rozczarowały mnie. Nie potwierdzały one mojej pierwotnej rekomendacji. Wręcz przeciwnie.
Chociaż teraz zdaję sobie sprawę, że to był dylemat, który dopiero się pojawiał, szybko postanowiłem zapomnieć o tym scenariuszu i działać dalej. Miałem pięć solidnych studiów przypadku potwierdzających moje rekomendacje – dlaczego to jedno odstępstwo miałoby cokolwiek znaczyć? Poza tym chciałem, żeby firma przyjęła moje pomysły. Chciałem zdobyć zaufanie moich przełożonych, a także przejąć odpowiedzialność za wprowadzenie ważnej zmiany. Jeden slajd z programu PowerPoint nie wydawał się wart poważnych rozważań etycznych.
W rezultacie wróciłem do dopracowywania mojej prezentacji dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Nadszedł czas na jej przedstawienie.
Jednak kilka dni później coś zaczęło mnie dręczyć z tyłu głowy. Czy moja duma
– i pragnienie sukcesu – stanęły mi na drodze? Czy moje osobiste przywiązanie do konkretnych wyników przesłaniało mi osąd tego, co jest najlepsze dla firmy? Czy moje nastawienie na działanie uniemożliwiało mi rzetelną ocenę sytuacji?
W pewnym sensie odpowiedź na wszystkie te pytania była twierdząca. FASPE nauczyło mnie, że powszechne
Fellowships at Auschwitz for the Study of Professional Ethics (FASPE) (Stypendia
w Auschwitz na rzecz studiów nad etyką zawodową) promują etyczne przywództwo wśród dzisiejszych specjalistów poprzez, między innymi, coroczne stypendia, szkolenia z zakresu etycznego przywództwa oraz sympozja. Każdego roku FASPE przyznaje od 80 do 90 stypendiów studentom studiów podyplomowych
i początkującym specjalistom w sześciu dziedzinach: biznes, duchowieństwo, projektowanie i technologia, dziennikarstwo, prawo i medycyna. Stypendia rozpoczynają się od wciągających, specyficznych dla danego miejsca badań
w Niemczech i Polsce, w tym w Auschwitz i innych historycznie znaczących miejscach związanych ze specjalistami z czasów nazistowskich. Podczas pobytu w tych miejscach stypendyści badają zaskakująco przyziemne i znajome sobie motywacje oraz proces podejmowania decyzji przez specjalistów z czasów nazistowskich co stanowi ramy oparte na refleksji, które można zastosować do pułapek etycznych w ich własnym życiu. Odkrywają, że siła miejsca przekłada historię na teraźniejszość, kreując pilność w refleksji etycznej.
W każdym miesiącu jeden z naszych stypendystów publikuje artykuł w „Memoria”. Ich praca odzwierciedla unikalne podejście FASPE do etyki zawodowej i podkreśla potrzebę przemyślanej refleksji etycznej w dzisiejszych czasach.
22