17
odpowiedzialności biznesowej w Azji Południowo-Wschodniej, na przykład, mogą się drastycznie różnić od tych w Ameryce Północnej. Z jednej strony, fakt ten prowadzi nas do klasycznego problemu uniwersalności i szczegółowości. Z drugiej strony, zmusza nas do zadania sobie pytania, czy istnieją granice takich cech, jak zwinność (ang. agility)
i zdolność adaptacji, które nasz zawód tak wysoko ceni.
Być może w sposób bardziej poruszający dla korporacji międzynarodowych lub międzynarodowego obywatelstwa korporacyjnego, dyskusja o lokalności dotyka złożoności globalnych łańcuchów dostaw. Czy w długim łańcuchu wartości obejmującym kontynenty firma powinna odpowiadać za wszystkie działania w tym łańcuchu, czy też istnieją różne stopnie odpowiedzialności?
A co z różnymi stopniami współudziału? Jeśli produkt końcowy spełnia ważną potrzebę społeczną, a sama korporacja odgrywa kluczową funkcję społeczną, czy taka rzeczywistość dopuszcza, by części procesu produkcyjnego były „brudne”? Olej palmowy jest jednym z przykładów. Jest wszechobecny w codziennych produktach konsumenckich
i jest to branża o znaczeniu krajowym dla niektórych krajów rozwijających się, jednak jego zdolność produkcyjna wydaje się opierać na masowym wylesianiu. A co z powiązaniami między niewolniczą pracą Ujgurów
a produkcją paneli słonecznych?
Wczuwając się w sytuację właściciela firmy, który musi zmierzyć się z wyrwaniem
z korzeniami zakorzenionego, złożonego globalnego łańcucha dostaw pośród braku praw i regulacji, wydaje się, że rozwiązanie nie jest ani tak proste, jak wstrzymanie produkcji tych produktów, ani tak oczywiste, jak ignorowanie kwestii etycznych wzdłuż łańcucha. Rozważając to pytanie, wracamy do tego samego problemu: czy moralnie dopuszczalne jest, aby nasze ręce były brudne w prowadzeniu takiego biznesu? Jak brudne znaczy zbyt brudne? Co czyni nas współwinnymi, a jeśli tak, to w jakim stopniu? Gdzie wyznaczamy granicę między wpływem a współwiną? Wydaje mi się, że te pytania muszą pozostać na pierwszym planie
w naszych umysłach podczas „prowadzenia biznesu”, szczególnie biorąc pod uwagę łatwość, z jaką racjonalizujemy i uzasadniamy nasze działania.
Rola odkupienia?
Posuwając taki sposób myślenia o krok dalej, nie mogę powstrzymać się od zadania kolejnego pytania: co z odkupieniem? Zakładając, że firma jest współwinna krzywdy moralnej — jak dowiedzieliśmy się, że prawie wszystkie duże niemieckie firmy były współwinne poprzez swoje zaangażowanie
w Holokauście, od Bosch (który jest obecnie
w 90% własnością organizacji charytatywnej) po BMW — co dalej? Jakie jest właściwe
i proporcjonalne remedium? Niektórzy mogą argumentować, że nie ma remedium na zło popełnione podczas Shoah. Zgadzam się, a to z kolei wydaje się tylko pchać dalej postawione pytanie. Jak mogłoby wyglądać odkupienie dla firmy? Osoby mogą wybaczać
i otrzymać wybaczenie. Czy możemy powiedzieć to samo o firmach? Nie mam jeszcze odpowiedzi na to pytanie.
W takim razie, co robić? Wracając do rzeczy, które mnie ukształtowały, stoję przed wyzwaniem, zainspirowana do podtrzymywania wartości miłości, społeczności i lojalności w sposób, który łagodzi izolację i uprzedzenia – i w ten sposób dążę do zrozumienia biznesu i praktyki przywództwa napędzanej tymi rozważaniami. Czy jest to zadanie niemożliwe do wykonania? Czy te cechy są z natury sprzeczne? Myślę, że nie, choć mogą być. Uważam, że w luce pomiędzy „nie” a „mogą być” odnajdujemy naszą sprawczość.
=====
*Claudia Kwan była stypendystką FASPE Business Fellow w 2022 r. W tym czasie realizowała studia magisterskie z zakresu administracji biznesowej
w Harvard Business School.
1. Walzer, Michael. “Political Action: The Problem of Dirty Hands.” War and Moral Responsibility, 1974, pp. 62–82., https://doi.org/10.1515/9780691238234-005.