13
„Prezes czasu pokoju wie, że kluczem do zwycięstwa są odpowiednie procedury. Prezes czasu wojny łamie procedury, aby wygrać”. – Ben Horowitz¹.
Pierwszy raz powiedziano mi, że jestem na wojnie, nie w telewizyjnym orędziu przywódcy mojego kraju ani w serwisie informacyjnym relacjonującym inwazję wojskową. Przeczytałem to
w wewnętrznej notatce od mojego szefa. Byłem wtedy stażystą w start-upie technologicznym – firmie tworzącej oprogramowanie, w której pracowali nie szeregowcy, sierżanci i generałowie, lecz projektanci, menedżerowie produktu oraz programiści tacy jak ja. Założyciel
i dyrektor generalny firmy właśnie wystosował dyrektywę do wszystkich pracowników: jesteśmy na wojnie,
a naszym wrogiem jest nasz największy konkurent. Musimy zrobić wszystko, co konieczne, by wygrać. Zapytany o to później na ogólnofirmowym zebraniu, nasz lider jasno dał do zrozumienia, że nie uważa tego języka za przesadę. Kazano nam traktować naszą branżę jak strefę konfliktu, a sukces – jak walkę na śmierć i życie.
Słyszałem już wcześniej ten język w świecie korporacji – u Bena Horowitza, inwestora venture capital z funduszu a16z. W swoim głośnym tekście „Peacetime CEO/Wartime CEO” (Prezes czasu pokoju / Prezes czasu wojny), Horowitz mówi, że kiedy firma znajduje się w „stanie wojny”, jej kierownictwo musi grać według innych zasad. Twierdzi, że w takich realiach proces decyzyjny należy scentralizować, a wszelki sprzeciw dusić w zarodku. Pojęcia takie jak „satysfakcja pracowników” czy „tolerancja” stają się obciążeniem. Liczy się wyłącznie „misja”. W warunkach wojennych dyrektor generalny musi działać tak, jakby „konkurencja wkradała się do jego domu i próbowała porwać mu dzieci”.
Można oczywiście argumentować, że firmy na wczesnym etapie rozwoju – zwłaszcza te obciążone celami gwałtownego wzrostu, jakich wymagają inwestorzy venture capital – są w wysokim stopniu narażone na bankructwo i o tym ryzyku należy otwarcie informować pracowników. Jednak wojenna narracja idzie o krok dalej, ponieważ posługuje się językiem, który wywołuje poczucie zagrożenia dla bezpieczeństwa fizycznego
i psychicznego. Jeśli niedawny trend polegający na wdrażaniu w firmach zajmujących się sztuczną inteligencją systemu pracy „996” wraz z wojenną retoryką jest jakimkolwiek wyznacznikiem, można przypuszczać, że założyciele startupów liczą na to, iż owo poczucie zagrożenia przełoży się na wzrost produktywności.
Wtedy nie byłem pewien, dlaczego nasz prezes nagle zaczął używać takiego języka. Nasza branża była konkurencyjna, to prawda, ale pozostawała taka od lat. Sukces finansowy nie był gwarantowany, jednak dotyczyło to większości startupów. Pracownicy i tak byli już skupieni na zwiększaniu wydajności. Szczerze mówiąc, sądziłem, że przyjęcie wizji Horowitza zaowocuje co najwyżej kilkoma nazbyt dramatycznymi plakatami w biurze. Razem z kolegami z zespołu zbagatelizowaliśmy tę notatkę, uznając ją za kolejną dziwaczność naszego ekscentrycznego, choć pełnego pasji lidera.
W ciągu kilku kolejnych miesięcy przekonaliśmy się jednak, jak nasz „wojenny” prezes potrafi bezwzględnie domagać się szybkiej i bezdyskusyjnej realizacji zadań – nawet wtedy, gdy ich wartość biznesowa budziła poważne wątpliwości lub stała w sprzeczności
„Prezes czasu pokoju wie, że kluczem do zwycięstwa są odpowiednie procedury. Prezes czasu wojny łamie procedury, aby wygrać”. – Ben Horowitz¹.
Pierwszy raz powiedziano mi, że jestem na wojnie, nie w telewizyjnym orędziu przywódcy mojego kraju ani w serwisie informacyjnym relacjonującym inwazję wojskową. Przeczytałem to
w wewnętrznej notatce od mojego szefa. Byłem wtedy stażystą w start-upie technologicznym – firmie tworzącej oprogramowanie, w której pracowali nie szeregowcy, sierżanci i generałowie, lecz projektanci, menedżerowie produktu oraz programiści tacy jak ja. Założyciel
i dyrektor generalny firmy właśnie wystosował dyrektywę do wszystkich pracowników: jesteśmy na wojnie,
a naszym wrogiem jest nasz największy konkurent. Musimy zrobić wszystko, co konieczne, by wygrać. Zapytany o to później na ogólnofirmowym zebraniu, nasz lider jasno dał do zrozumienia, że nie uważa tego języka za przesadę. Kazano nam traktować naszą branżę jak strefę konfliktu, a sukces – jak walkę na śmierć i życie.
Słyszałem już wcześniej ten język w świecie korporacji – u Bena Horowitza, inwestora venture capital z funduszu a16z. W swoim głośnym tekście „Peacetime CEO/Wartime CEO” (Prezes czasu pokoju / Prezes czasu wojny), Horowitz mówi, że kiedy firma znajduje się w „stanie wojny”, jej kierownictwo musi grać według innych zasad. Twierdzi, że w takich realiach proces decyzyjny należy scentralizować, a wszelki sprzeciw dusić w zarodku. Pojęcia takie jak „satysfakcja pracowników” czy „tolerancja” stają się obciążeniem. Liczy się wyłącznie „misja”. W warunkach wojennych dyrektor generalny musi działać tak, jakby „konkurencja wkradała się do jego domu i próbowała porwać mu dzieci”.
Można oczywiście argumentować, że firmy na wczesnym etapie rozwoju – zwłaszcza te obciążone celami gwałtownego wzrostu, jakich wymagają inwestorzy venture capital – są w wysokim stopniu narażone na bankructwo i o tym ryzyku należy otwarcie informować pracowników. Jednak wojenna narracja idzie o krok dalej, ponieważ posługuje się językiem, który wywołuje poczucie zagrożenia dla bezpieczeństwa fizycznego
i psychicznego. Jeśli niedawny trend polegający na wdrażaniu w firmach zajmujących się sztuczną inteligencją systemu pracy „996” wraz z wojenną retoryką jest jakimkolwiek wyznacznikiem, można przypuszczać, że założyciele startupów liczą na to, iż owo poczucie zagrożenia przełoży się na wzrost produktywności.
Wtedy nie byłem pewien, dlaczego nasz prezes nagle zaczął używać takiego języka. Nasza branża była konkurencyjna, to prawda, ale pozostawała taka od lat. Sukces finansowy nie był gwarantowany, jednak dotyczyło to większości startupów. Pracownicy i tak byli już skupieni na zwiększaniu wydajności. Szczerze mówiąc, sądziłem, że przyjęcie wizji Horowitza zaowocuje co najwyżej kilkoma nazbyt dramatycznymi plakatami w biurze. Razem z kolegami z zespołu zbagatelizowaliśmy tę notatkę, uznając ją za kolejną dziwaczność naszego ekscentrycznego, choć pełnego pasji lidera.
W ciągu kilku kolejnych miesięcy przekonaliśmy się jednak, jak nasz „wojenny” prezes potrafi bezwzględnie domagać się szybkiej i bezdyskusyjnej realizacji zadań – nawet wtedy, gdy ich wartość biznesowa budziła poważne wątpliwości lub stała w sprzeczności