Planes de acción: Los planes de acción son iniciativas concretas, que combinan actividades, responsables y plazos. Los planes de acción responden a la pregunta “¿quién hace qué y cuándo?”.
Indicadores de éxito: Los indicadores responden a la pregunta “¿cómo sabremos cuando hayamos alcanzado un éxito?”. Procuramos diseñar pocos indicadores, pero relevantes. En ocasiones le damos la forma de un Balanced Scorecard Operacional, que integra varias perspectivas de negocio, clientes, procesos, crecimiento y aprendizaje. Se trata aquí de seleccionar indicadores relevantes que permitan monitorear el avance del plan estratégico a lo largo del tiempo, a menudo seleccionados de un mapa estratégico. Y muchas veces vamos un paso más allá, al complementar los indicadores de desempeño con “leading indicators”, esto es, indicadores que permiten anticiparse al futuro.
Debemos insistir en que esta es solo una pauta de ejemplo. Para compañías multinacionales hemos aplicado pautas más detalladas y para compañías medianas unas guías más sencillas. Cualquiera que sea el outline se trata de un proceso de reflexión, de análisis y de decisión. Es tomar decisiones en el presente que afectarán el futuro del abastecimiento, de la manufactura y de la logística en una empresa. Es, precisamente, en situaciones de crisis cuando es más necesario que nunca mirar hacia el mañana. Es ahora precisamente, no mañana.
Bibliografía:
1 Porter, Michael. “What is Strategy”, en Harvard Business Review, Nov-Dec 1996
2 Grant, Robert M. Contemporary Strategy Analysis.USA: Blackbell Business, 1995
3 Para algunas compañías multinacionales esto coincide con el comienzo del nuevo año fiscal.
Por Rodolfo Torres-Rabello. MBA
"La Academia y los Negocios debieran darse la mano más a menudo"
No hay un mejor momento, nunca lo hay. Pero es precisamente en las situaciones de crisis e incertidumbre cuando planificar adquiere mayor importancia.