Cuando se le comunicó que había sido elegido como uno de los 10 empresarios del año por Punto Biz, Carlos Cerruti, CEO de BLC Global, reaccionó con una mezcla de sorpresa y humildad. “Para mí es inesperado”, reconoció. No lo dijo como un gesto de falsa modestia, sino con la naturalidad de alguien que construyó durante décadas sin fijarse qué impacto tenían sus pasos. “Uno hace lo que hace y no mira para los costados”, añadió.
Esto explica, en parte, por qué BLC Global, la compañía que lidera desde hace cuarenta años, llegó a convertirse en una de las plataformas de innovación tecnológica más relevantes de la región.
En la actualidad, BLC Global se compone de cinco empresas: optimización de petróleo y gas; un software de telelectura de medidores eléctricos (utilizado por Edenor, Edesur, EPE, Epec, Cammesa y casi todas las distribuidoras del país); una compañía constructora de centrales solares; otra especializada en mantenimiento de paneles solares (con drones e inteligencia artificial); y la empresa madre, dedicada a innovación transversal. “Esa es la más importante, es el corazón de nuestra organización”, afirmó.
Este 2025, la empresa creció un 50% a nivel global (con nuevas operaciones en México, Guatemala y Costa Rica) y más de un 50% en Argentina.
En paralelo, logró uno de sus hitos más importantes: desde Rosario (en el Polo Tecnológico ubicado en Lamadrid 470, Zona I), teleopera aproximadamente el 20% de toda la energía renovable de la Argentina. “No conozco otra empresa que no sea dueña de las centrales y que opere esta cantidad de energía en forma tercerizada”, señaló, al tiempo que aseguró que esa es una credencial que lo distingue en un sector dominado por multinacionales.
Cuatro décadas, tres reinvenciones
Para Cerruti, la historia de BLC Global es una secuencia de etapas, decisiones arriesgadas y aprendizajes duros. “Empezamos en 1985 haciendo pequeñas automatizaciones y sistemas de control”, recordó.
En aquel momento se propusieron trabajar con grandes empresas, en su mayoría extranjeras, como cerealeras que instalaban sus plantas de extracción de aceite, además de General Motors, Acindar o Techint. Ese posicionamiento temprano marcó un estándar de exigencia que moldeó su cultura de trabajo.
La empresa pasó de cuatro personas en 1990 a más de cien en 1998. Crecieron tanto que construyeron su propio edificio frente a General Motors, un símbolo de expansión que parecía irreversible. Pero la crisis de 2001 los golpeó y los hizo retroceder. “Tuvimos que vender el edificio, achicarnos y volver a Rosario”, relató.
Sin embargo, aquella caída, lejos de quebrarlos, terminó siendo un punto de inflexión. “A partir de 2003 y 2004 volvimos a crecer y nos focalizamos en energía eléctrica y en petróleo y gas”, explicó. Ese viraje terminó siendo clave.
En 1998 ya habían abierto su primera filial internacional en Venezuela, y en 2013 dieron un salto estructural: apostaron a la economía del conocimiento y crearon áreas de investigación y desarrollo en todas las empresas del grupo.
“Hace diez años no hacíamos nada de lo que hacemos hoy”, destacó. Esa frase sintetiza la identidad de BLC. “Nos definimos como una plataforma de innovación”, señaló.
Bajo su mirada ninguna empresa tecnológica puede permitirse la quietud producto de la alta y constante competencia, y lo reflejó con una frase: “Tu peor enemigo todavía no nació”.
La apuesta global
y la presencia en América Latina
Tras la transformación de 2013, la expansión regional se aceleró. En 2017 desembarcaron en Perú; y en 2020, en plena pandemia, lograron un crecimiento notable en Colombia.
“El mayor logro de 2025 fue consolidarnos en Colombia con dos de nuestras empresas”, afirmó. Ese mercado los posiciona muy bien para lo que viene. También se encuentran en plena apertura de operaciones en México, un país al que consideran clave dentro de su estrategia continental.
El plan de globalización 2025–2030 tiene dos metas concretas: llegar a Brasil en 2026 y abrir una base operativa en Estados Unidos en 2027. No se trata solo de presencia comercial, sino de una expansión integral que permita que la estructura internacional sostenga al grupo en ciclos económicos adversos. “La globalización es clave, y si un mercado se cae, otros pueden sostenerte”, explicó.
Un año de crecimiento excepcional
En comparación con 2024, BLC creció un 50% en facturación durante 2025, y proyecta un 30% anual hasta 2030.
En la Argentina, el desempeño fue especialmente sólido: “Debemos haber crecido más del 50%”, sostuvo. Y agregó: “Participamos en muchas centrales renovables, cerramos negocios con distribuidoras y ganamos proyectos relevantes”.
La pata de petróleo y gas todavía está en construcción en el mercado local, pero avanzan hacia un objetivo preciso, ya que en 2026 buscarán introducir en Vaca Muerta su software de optimización de producción.
Una de las obras emblemáticas del año es su participación en la central solar El Quemado, que YPF construye en Mendoza. BLC está a cargo del sistema de control y del sistema de operación del parque. Ese tipo de contratos refuerzan el posicionamiento de la empresa dentro del sector renovable, que hoy es uno de sus motores principales.
El liderazgo según Cerruti:
mentalidad de multinacional
Consultado sobre las claves del liderazgo, Cerruti aseguró: “Cuando uno empieza, no tiene que asumir que es una pyme, sino que está pyme. Es una diferencia enorme”. Y añadió: “Si asumo que soy pyme, me pongo un techo, pero si asumo que estoy pyme, me digo a mí mismo que puedo llegar a ser una multinacional”
Según su mirada, la verdadera distinción no es el tamaño, sino la cultura organizacional. “Conozco grandes empresas que operan como pymes y pequeñas que son pichones de multinacionales”, señaló. Para él, profesionalizarse, innovar, pensar globalmente y formar buenos equipos es más determinante que la estructura legal o la facturación.
Cuando se le preguntó qué aconsejaría a quienes recién empiezan, utilizó una analogía contundente: “Quedarte pyme en la economía del conocimiento es nadar en un lago lleno de cocodrilos. En algún momento te van a comer”.
Su análisis no ignora los problemas del país. “El gran problema en Argentina es la falta de capital de riesgo”, sostuvo. Sin embargo, destacó que en su sector la alta rentabilidad permite reinvertir utilidades para financiar crecimiento. Y subrayó que operar en otros mercados permite acceder a financiamientos más razonables en comparación con las tasas en Argentina.
El diferencial de BLC
Aunque la tecnología es una de las fortalezas de BLC, Cerruti aseguró que el diferencial está en otra parte. “Nuestro factor diferenciador es la calidad del servicio”, destacó.
El CEO explicó que, si bien producen casi todo en Argentina y Venezuela, mantienen dotaciones en todos los países donde operan para garantizar cercanía y acompañamiento. Competir globalmente implica, según él, entender la idiosincrasia del cliente y ofrecerle presencia efectiva. “Eso nos dio muy buenos resultados”, remarcó.
Convirtió una pyme rosarina en una plataforma de innovación global
El CEO de la firma afirmó que su empresa creció más de un 50% en 2025. Marcó una diferencia sustancial entre ser pyme y "estar" pyme.
CARLOS CERUTTI (BLC GLOBAL)
CARLOS CERUTTI (BLC GLOBAL)
Edad: 70
Estudios: Ingeniería Electrónica (UNR)
Un deporte: ciclismo
Una película: Matrix
Un libro: “¿Qué fue del buen samaritano? Naciones ricas, políticas pobres”, de Ha-Joon Chang
Un hobbie: hacer trekking
Un destino de vacaciones: los países escandinavos
Una comida infaltable: asado a la estaca
Un objetivo pendiente: hacer la ruta 40 y conocer la polinesia francesa.
TOP 10 PROTAGONISTAS
Por RODRIGO ELÍAS