ANALİZ |
|||
46 |
Şirket , rekabet uyum programı olmakla birlikte gerekli mekanizmalara sahip olmadığı için hayat kurtaran pişmanlık uygulamasına başvurmayabilirdi de . Cezalardan korunmayı sağlayacak düzenlemeleri oturtamamış olan birçok şirkette bu sürecin yönetilemediğini ve nihayetinde şirketlerin çeşitli yaptırım mekanizmalarına maruz kaldığını görüyoruz . Alternatif senaryo olarak , devralınan dondurma şirketinin yeni yönetici kadrosunun karteli bozmadan devam etmeye karar verdiğini ve fakat satış müdürünün bu durumun getirdiği bireysel riskin farkında olduğunu ; önceki işinden dolayı uyum programları hakkında bilgisi olduğundan , böyle durumlarda uyum kurallarını nasıl işletilmesi gerektiğini bildiğini ve sonuçta karteli bireysel olarak ele verdiğini varsayalım . Benzer şekilde yeni yönetici ekibi kartel ile devam etmeye karar vermiş ve öte yandan bu sefer kartelin elebaşı ; başka bir konuda rekabet soruşturmasına tabi olduğu ve bu soruşturma çerçevesinde dondurma karteline dair çok önemli kanıtlar ortaya çıkacağı için , pişmanlık uygulamasından yararlanmak amacı ile dondurma kartelini rekabet otoritesi nezdinde ele vermeye gidebilir . Yani , şirket rekabet otoritesi ile işbirliği içinde olduğunu göstermek için , cezada indirim karşılığında dondurma pazarında kendisini ele verecektir . Diğer bir senaryoda ise satıştan sorumlu müdür yardımcısı gizli kartel anlaşmasında yer almayı reddettiği için işine son verilmiştir . Bu duruma çok sinirlenen ve kendini ihanete uğramış hisseden eski satış müdür yardımcısı rekabet otoritesine büyük bir kartel soruşturmasını başlatacak çok önemli kanıtları yollayabilir . Yukarıda bahsedilen olayların hepsi etkili bir rekabet uyum programına sahip olan şirketlerin ağır cezalar almaktan kurtulabileceğini göstermektedir . Ancak yukarıdaki senaryoların hepsi ortada bir kartel olduğu varsayımı üzerine kurulmuştur . Ama uyum programlarının esas amacı , kartel kurma girişimlerinin dahi olmadığı bir ortam yaratmaktır . İyi bir uyum programı , sorunlu hususları hukuki bir sorun haline gelmeden tanımlamalı ve çözüm yaratmalıdır . |
REKABET İHLALİ RİSKİ TAŞIYAN BAZI İŞ YAPMA ŞEKİLLERİ , BAZEN YALNIZCA KURUMSAL KÜLTÜR BU YÖNDE ALIŞTIĞI İÇİN , İŞİN DOĞRU YAPILMA METODU OLARAK KABUL EDİLMEKTEDİR .
Kurumsal kuralların emrettiği üzere , çalışanlarının her altı ayda bir rekabet hukuku eğitimlerine katıldığını görerek tehlikeli bir kendine güven sahibi olmak , yöneticiler arasında çok sık rastlanılan bir sendromdur . Rekabet hukuku eğitimleri uyum programları olarak görülmemelidir . Rekabet hukuku gerekliliklerini ezberlemek ve kuralların arkasındaki mantığı çözmek -ki aslında pek de zor bir şey değil- şirketlere riskten uzak , güvenli bir liman sunmamaktadır .
Rekabet ihlali riski taşıyan bazı iş yapma şekilleri , bazen yalnızca kurumsal kültür bu yönde alıştığı için , işin doğru yapılma metodu olarak kabul edilmektedir . Hatta bazen şirketin , davranışının hukuka aykırı olduğunu , şirkete karşı kanuni yollara başvurulduğunda fark ettiği haller de olabilir . Ancak gerçekleştirilmesi için kanuna aykırı olduğunun bilinmesi gereken diğer davranışlar için hiçbir bahane sunulamaz . İşte bu nokta tam olarak rekabet hukuku ve etiğin kesiştiği yerdir . Rekabet ihlalinin rekabet uyum programının varlığı halinde gerçekleştiği durumlarda , ihlalin yöneticinin bireysel girişimi mi yoksa kurumsal bir hata sonucu mu gerçekleştirildiğini belirlemek şirketlerin etik ve uyum politikalarına bağlıdır .
Son zamanlarda şirketler uyum programlarını uygulamak için sarf ettiklerin
|
eforun karşılığını almak için daha talepkâr hale geliyorlar . İş çevreleri , rekabet uyum programlarının ceza indirimi elde etmek için bir araç olarak kullanılıp kullanılamayacağını tartışıyor . Rekabet kurumları ise şirketlerin salt rekabet uyum programına sahip olmalarının cezada hafifletici unsur olarak kabul edilmesine pek de sıcak bakmıyorlar . Ancak bu yaklaşım rekabet otoritelerinin ceza verme aşamasında şirketlerin rekabet uyum programları konusunda gösterdikleri bağlılık arasındaki derece farkını göz ardı etmeyeceği anlamına da gelmiyor . |