|
basit bir ihtiyat gibi görünen şey , ticaret ve ekonomi konusunda eğitim almamış birine sömürü gibi görünebilir . Açıklık , durum tespiti ile başlar . Paydaşlara isteklerini sorarak , onlar için önemli olan konuların yanı sıra hedeflerine ulaşma kapasitelerini ve önlerinde duran bariyerleri hatta korkuları hakkında bir anlayış geliştirebilirsiniz . İyi bir iletişim stratejisi sizin hikayenizle değil , paydaşlarınızın hikayesiyle başlar . Onları öne ve merkeze koyar . Hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olarak , güvenilirliğinizi ve karakterinizi gösterirsiniz .
Zihniyet : Dışa Yönük Uzun Vadeli Örgüt Kültürü
Ancak , herhangi bir organizasyonel değişiklikte olduğu gibi , kurumsal diplomasi , iç paydaşlarınız , özellikle de üst düzey yöneticiler kazanılmadıkça işe yaramayacaktır . Üst düzey karar vericiler sonuçları kavrayıp değişim için kullanmıyorsa , verilere ve analizlere sahip olmak yeterli değildir . Bu tür bir desteğin varlığında bile alt kademedeki çalışanlar da buna inanmalıdır . Değişim ancak dahil olan herkes işini
|
farklı şekilde yapmayı taahhüt ederse gerçekleşir .
Diplomatik bir zihniyet yaratmada önemli bir adım , misyon beyanının ifade edilmesidir . İlkelerin bu özlü ifadesi , kararların ve eylemlerin yargılanabileceği bir mihenk taşı haline gelir . Tek başına kelimeler yeni bir zihniyet yaratmaz , ancak net , kodlanmış bir vizyon , bir sonraki adımın temelidir .
Çalışanlar kurumda kimin gücü elinde bulundurduğunu ve kimin kullanmadığını ve hangi tür faaliyetlerin ödüllendirilip hangilerinin ödüllendirilmediğini farkedebilirler . Katılımı ciddiye almalarını istiyorsanız , onlara üst yönetimin ciddiye aldığını göstermelisiniz .
Çalışanlar , finans , operasyon , pazarlama ve benzeri alanlarda ekiplerin kurumsal diplomasiye rutin olarak dahil olduğunu gördüklerinde , bunun önemini içselleştireceklerdir . Buna karşılık , bir şirketin kurumsal diplomasiyi ancak bir krizden sonra önemsediğini gözlemlediklerinde , çalışmalarını gazetelerin ön sayfalarından ve YouTube
|
' dan uzak tutma ihtiyacını içselleştireceklerdir .
Benzer şekilde , çalışanlar gerçek katılımı , işlerinin bir parçası yapan kişilere terfi veya ikramiye verildiğini görürlerse , onların da aynı şeyleri yapmaları gerektiği sonucunu çıkaracaklardır . Ancak terfiler veya ikramiyeler yalnızca kısa vadeli finansal veya operasyonel performansa dayalıysa , diplomasiye verilen hiçbir sözde hizmet bir fark yaratmaz . Herhangi bir alanda olduğu gibi , insanlar istenen davranış için ödüllendirilmeli ve davranışlarını diplomatik hedeflere bağlayan ölçütlere sahip olmalıdır .
Kurumsal diplomatların ayrıca deneyim , içgörü ve analizi bir araya getirmesi gerekir . Paydaş ortamını analiz ederek ve bu bilgiyi temel kurumsal stratejiye entegre ederek başlanmalıdır . Uygulama , dış paydaşlarla işbirliği , iç paydaşlar arasında taahhüt ve herkesle etkili bir iletişimi gerektirir . Sürprizler ortaya çıktığında , akıllı diplomatlar analizlerini günceller ve planlarını revize eder .
Diplomatik bir zihniyet , ne dış paydaşın bakış açısını kutsallaştırır ne de onu değiştirmeye çalışmakta ısrar eder . Bunun yerine öğrenmeye , denemeye , değerlendirmeye ve gözden geçirmeye çalışır . Kurumsal diplomasi konusunda deneyimli bir üst düzey yönetici , dış ve iç paydaşlar arasında gidip gelir , her ikisinden de öğrenir ve birbirlerini anlamalarına yardımcı olur . İdeal olarak , her iki taraf da birbirlerinden öğrenecek çok şeyleri olduğunu ve daha da önemlisi , öğrenerek , planlayarak ve birlikte yaparak herkesin çıkarlarına daha iyi hizmet edebileceklerini anlayacaklardır
|
15 |
||||
Bu makale Etik ve İtibar Derneği ( TEİD ) tarafından yayınlanan Witold J . Henisz tarafından yazılmış “ Kurumsal Diplomasi- Dış Paydaşlarla İtibar ve İlişki Kurmak ” kitabından özetlenmiştir . |