tacağını hisseder. Bilinçaltı için doğru
veya yanlış ayrımı yoktur. Bu nedenle
bilinçaltı aslında rasyonel değerlen-
dirmede bizim yararımıza olabilecek
bazı olasılıkları tercih etmeme yolu-
na gider.
Statüko Yanılgısını ilk ortaya atan
William Samuelson ve Richard Ze-
ckhauser Karar Verme Sürecinde
Statüko Yanılgısı adli eserlerinde
kavramı: mevcut duruma alternatif
olabilecek daha mantıklı tercihlerin
gözardı edilmesi veya daha kötü ola-
rak farklı tercihlerin hiç farkedilme-
mesi olduğunu söylüyorlar. Yani bu
durum karar verirken alışkanlıkları
algıda seçicilik olarak daha avantajlı
olarak görme etkisi olarak da ifade
edilebilir. Durum böyle olunca uz-
manlar diğer alternatiflerin daha iyi
olduğu durumda, statükoya bağlı ka-
larak değişimi reddetmemizin rasyo-
nel karar vermemize engel olduğunu
söylüyorlar. Buna örnek olarak; uzun
zamandır işinden memnun olmayan
ama daha iyi bir alternatif olduğu
halde iş değiştirmeyen kişiler veya
kötü giden ilişkisini bitiremeyen ki-
şilerin aynı hataları tekrarlaması bu
teori ile doğru orantılıdır. Samuelson
ve Zeckhauser, statükonun yanılgısı-
nın; zarardan kaçınma, değişimden
pişman olma korkusu, batık maliyet
düşüncesi ile açıklanabileceğini be-
lirtmiştir. Ayrıca Kahneman ve Tver-
sky; eylemsizlik sonucu ortaya çıkan
kötü sonuçlardan ziyade yapılan yeni
eylemlerden kaynaklanan kötü so-
nuçlardan dolayı kişilerin daha fazla
pişmanlık duyduğunu gözlemlemiş-
lerdir.
Bir psikolog olmasına ragmen 2002
yılı nobel ekonomi ödülü alan Da-
niel Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş
Düşünme kitabında insanların ras-
yonel düşünmediklerini sadece öyle
düşündüklerini sandığını farklı ör-
neklerle açıklanmıştır. Kahneman’ın
ayrımına göre, hızlı düşünme sistemi
trafikte yeşil yandığında otomatik
olarak gaza basmaksa; yavaş düşün-
Bir psikolog olmasına
ragmen 2002 yılı nobel
ekonomi ödülü alan Daniel
Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş
Düşünme kitabında insanla-
rın rasyonel düşünmedikleri-
ni sadece öyle düşündükleri-
ni sandığını farklı örneklerle
açıklanmıştır. Kahneman’ın
ayrımına göre, hızlı düşün-
me sistemi trafikte yeşil
yandığında otomatik ola-
rak gaza basmaksa; yavaş
düşünme 59x27 gibi alışık
olmadığımız zorlukta bir
matematik işlemini hesap-
lamaya çalışmak olarak
özetlenebilir.
me 59x27 gibi alışık olmadığımız
zorlukta bir matematik işlemini he-
saplamaya çalışmak olarak özetlene-
bilir. İnsan zihni sürekli kendisine en
yakın gelen ve süreçsel olarak en az
çaba harcayağı yöntemi seçer. Çünkü
düşünsel sürecin uzaması enerji ve
zaman harcanması demektir.
”Ama biz bu işi hep böyle yaptık”
ile başlayan direnç:
Durum böyleyken şirketlerde deği-
şim liderliğine soyunan ve özellikle
Etik ve Uyum yöneticileri gibi çalı-
şanları farklı davranmaya davet eden
her nevi yöneticinin işi değişime di-
renç yaratan bu yanılgıyla birlikte
daha da zorlaşmaktadır.
Ekip yönetirken psikolojinin ve ikna
biliminin nimetlerinden faydalan-
mak yöneticilerin işlerini kolaylaştı-
racaklardır. Bu nedenle şirketlerde
iyi bir fikrin ortaya atılmasından son-
ra kabul edilmemesi her durumda bu
fikrin kötü olduğu veya fikri öneren
kişiye kişisel bir önyargı duyulduğu
anlamına gelmez. Charles Kettering
“herhangi bir fikri öldürmenin en iyi
yolunun onu bir komiteye getirmek-
tir“ demiştir. Belki de şirketlerde kri-
tik toplantılarda yeni fikirlere karşı
“neden bunların yapılamayacağına
ilişkin” dirençler öne sürülmesinin
sebebi toplantıya katılan kişilerin
statüko yanılgısında olmaları olabilir.
Bu nedenle değişimi gerçekleştirmek
için kişilerin statükoya bağlı kalma
şeklinde tezahür eden savunma me-
kanizmaları ile mücadele edilmelidir.
Değişime direnç, rutinin bozulması
korkusu ile eylemsizliği tercih et-
mektir. Bu nedenle yöneticilerin kişi-
leri ikna çabalarında önce bu korku-
yu bertaraf edecek güvenli iletişimi
oluşturmaları zaruridir.
Bu durum özellikle Etik ve Uyum yö-
neticilerini ilgilendirmektedir. Zira
şirkete yeni atanan bir Etik ve Uyum
Yöneticisi öncelikle ilgili şirkette
daha önce yapılmamış olan uyum
programının elementlerini oluş-
tururken, bu uyum programından
etkilenen ve konfor alanının dışına
davet edilen diğer şirket çalışanları
bu değişimi sorgulamaya başlayacak-
lardır. Bunun bir tezahürü olarak “Biz
daha önce hep böyle yaptık ve sorun
çıkmadı” “piyasadaki bütün rakipler
aynı davranıyor” “siz gelmeden önce
iş yapmak çok kolaydı” gibi cümleler
değişimden etkilenecek kişilerin sa-
vunma cümleleri olarak duyulmaya
başlanacaktır.
Etik ve Uyum Yöneticisi aslında kişi-
lerin değişime dirençlerinin bilinçaltı
ve bilişsel yatkınlıklar nedeniyle ol-
duğunun bilincinde olursa, yaşadığı
değişim direnci sorunu kişiselleş-
tirmeyecektir. Böylece ilgili değişi-
mi adım adım devreye sokmak için
paydaşlarına doğru bir psikolojik
yaklaşımla değişimi kabul ettirmek
için gerekli araçlara sahip olma yolu-
na gidecektir. Bu araçların hangileri
olacağı ise başka bir yazının konusu
olacaktır.
45