INmagazine Sayı 18 - Page 48

Finansal Baskı ve Mali Tablo Hileleri Yukarıda açıklanan birçok nedenden dolayı mali tablo hilelerinin CO- VID-19 döneminde ve sonrasında artma riski oldukça yüksek . Bu riskler aşağıdaki gibi özetlenebilir :
• Krizden dolayı değer kaybeden varlıkların değerleri , hileli bir şekilde olduğundan daha yüksek gösterilebilir . Örneğin ; tahsili mümkün olmayan alacaklar tahsil edilecekmiş gibi , değeri maliyetinin altına düşen stoklar maliyetinin üstünde satılabilecekmiş gibi veya değeri düşen sabit kıymetler üretime devam edecekmiş gibi mali tablolara yansıtılabilir . Bu hileli yaklaşım , ilgili döneme zarar olarak yansıması gereken değer düşüklüğü zararlarını ileri dönemlere erteleyecek ve cari dönemin mali tabloları olduğundan daha iyi gösterilmiş olacaktır .
• Kriz döneminde şirketlerde birçok yeni ve önemli gelişme olmaktadır . Özellikle olumsuz gelişmelerin şeffaflık ve hesap verebilirlik çerçevesinde ortaklara / yatırımcılara açıklanması gerekmektedir . Bu dönemde yöneticiler içinde bulundukları baskı ortamında , yapılması gereken açıklamaları yetersiz ve hatta maksatlı olarak hatalı yapabilir .
• Çok kötü bir 2020 yılı , fiktif gelirlerin yaratılmasını tetikleyebilir . Ancak bazen çok kötü olacağı satın alınmış
bir yılda durumu daha iyi göstermek yerine , çok kötü olan yıla olabildiğince gider ve zararlar yansıtılabilir ve böylece müteakip yılın kârı olduğundan çok daha iyi gösterilebilir .
Bu hile müteakip döneme gelir kaydırma yöntemi ile yapılabileceği gibi karşılıklar aracılığıyla da yapılabilir . Bu nedenle 2020 ve 2021 yılları arasında muhtemel hileli gelir ve gider transferlerine dikkat edilmesini öneriyorum .
Şirket Varlıklarının Kötüye Kullanılması
• Sosyal mesafe ve seyahat kısıtlamalarından dolayı şirket varlıklarının fiziksel kontrolleri oldukça zorlaştı . Bu konuda telefon kamerası ile sayım veya en son fiziksel sayımdan günümüze “ roll forward ” ( tutarı ileri taşıma ) yöntemleri gibi geçici çözümler üretilmeye çalışılıyor . Doğal olarak bu süreç stokların çalınma riskini arttırıyor .
• Evden çalışma neticesinde gizlilik ve güvenlik tehdit altında olabilir . Bu da şirketin gizli bilgilerinin çalınmasına neden olabilir .
• Hâlen nakit para ile iş yapmayı seçen şirketler için ise risk çok daha yüksek . İvedilikle tüm işlemleri banka sistemine almalarını tavsiye ediyorum . Bu tavsiyemi yaparken , çoğu zaman nakit kullanılmasının en önemli
nedeninin kayıt dışı ekonomi olduğunu belirtmeden geçmek istemiyorum .
Kayıt dışı ekonominin olduğu bir şirkette zaten suistimal risklerinin ve neden olabileceği kayıpları konuşmanın çok fazla bir anlamı yok .
Son Sözler Geçmiş krizlerden alınan dersler , CO- VID-19 salgını sürecinde ve sonrasında suistimal vakalarının artacağını gösteriyor . Şirketlerin karşılaşacağı kayıpları asgari düzeye indirmesi için önlem alması şart . Bunun da tek yolu COVID-19 döneminde “ suistimal risk değerlendirmesi ” yaparak suistimallere karşı kırılgan noktaları tespit etmek ve uygun kontroller ile bu riskleri yönetmek . Ayrıca maliyetleri düşürmek adına şirketi savunan fonksiyonlarda ( iç denetim , uyum gibi ) çalışan personelin sayısını azaltmak veya bu personeli başka alanlara kaydırmak , sonradan size çok daha büyük maliyetler yaratabilir .
Tozun dumanın birbirine karıştığı bir dönemde , yöneticilerin önünde ilgilenmeleri gereken birçok acil konu olmasına rağmen şirketlerin kendilerini suistimalcilere karşı korumalarını tavsiye ediyorum . Suistimalleri tamamen ortadan kaldırmak mümkün değil . Ancak mücadelenin size para ve itibar kazandıracağını unutmayın !
23
ULUSLARARASI effective enforcement or weak political will to support an- ti-corruption laws are nothing new, as OECD reviews on en- forcement of anti-bribery laws indicate, but may be more evident in a post-covid world. Increased corporate pressure on home governments to support efforts to re-establish bu- siness in foreign markets could see backtracking by some governments when it comes to pursuing corporate corrup- tion cases. Survivors due to sustainable principles Corporate leaders who are genuinely convinced that in- tegrity in business is essential to success are well placed to weather the effects of the economic downturn and get ahe- ad in the post-covid economic environment. This is because such companies are more likely to have a culture that wel- comes employees “speaking up” and actively listens when they do. Being open to receiving new ideas and engaging with employees to find solutions and suggestions encoura- ges innovation. 46 In other words, companies that can adapt, are agile and are known to have ethical and sustainable approaches to bu- siness, including strong anti-corruption compliance prin- ciples, have a competitive advantage. They may even have undergone similar challenges in the past and learned from their experiences when developing enhancements to their ethics and compliance programme. 47 Robust principles aren’t always enough to keep a company alive. Some industry sectors are more vulnerable than ot- hers, and companies with financial or other problems might also struggle however good their compliance programme is. Flexibility and continuity planning based on a robust busi- ness continuity plan that envisages a wide variety of serious risk scenarios may also give some companies the edge to bounce back more quickly than their competitors. From an anti-corruption perspective, companies that have well-designed and mature compliance programmes are po- tential mentors for their supply chains and business part- ners: they represent the good examples and offer inspira- tion to others. They can help others to meet the same high standards and create a level playing field by sharing and collaborating in Collective Action. any case to properly identify and mitigate bribery risks, but especially important with new SOEs that emerge from the covid-19 crisis. Message to CEOs: don’t assume that an SOE that was previously privately held still has the same ethical standards in government hands – you may be in for a rude and costly awakening. As governments promise ever larger sums of money and rescue packages to shore up their economies, there will be a surge in state support and bail-outs of some industries. This will lead to an increase in government influence in company ownership. The high levels of corruption risks in SOEs are well documented. Increased due diligence and a critical eye on governance will be crucial for any organisa- tion entering into business with an SOE. This is essential in There can be little doubt that many micro or small and me- dium-sized enterprises (SMEs) will not survive either the lockdown or the resulting economic meltdown. SMEs that do manage to stay in business may not have anti-corruption compliance at the top of their “to do” lists, but business sur- vival mode should not be at the expense of good practices. In any case, smart SMEs can use their compliance and an- More state-owned companies Companies that can adapt, are agile and are known to have ethical and sustainable approaches to business, including strong anti-corruption compliance principles, have a competitive advantage. SMEs will need support to attract investment and enter new markets ti-corruption credentials to make themselves more attractive to inves- tors, enter into business partners- hips and develop their capacity to enter new markets. Schemes like the UK’s Business Integrity Initiative are designed to support SMEs do exactly that. Increased vertical integration The pandemic lockdowns soon re- vealed weaknesses in supply chains and reliance on a single source for essential components and produ- cts. Governments, citizens and some companies were taken aback by the deleterious knock-on effects of ha- ving outsourced production to supp- liers that had to cease production due to the pandemic. This led to unethical behaviour in some cases – including accusations of “piracy” – and possibly involved bribery in others. Substanti- al increases in cargo costs as ship- ping options diminished have had severe consequences for many com- panies around the globe. Already before covid-19, large com- panies were increasingly aware of such dilemmas and choke points. So they may well now speed up deci- sions to own more - or all - of their supply chains to avoid such risks in future. For integrity and anti-corrup- tion compliance this could have vari- ous implications: • Current anti-corruption laws and compliance standards make com- panies responsible for third parties that offer, pay or promise improper advantages to government officials. Having a coherent and comprehen- sive anti-corruption compliance management system implemented throughout an integrated chain of companies would be a dream come true for a chief compliance officer. Alas, achieving a homogenous, ful- ly implemented set of standards is likely to be as challenging as ever. Streamlining of ownership won’t re- move all the factors that determine bribery risks - such as the diversity of the supply chain or its sub-sectors, different business models and the lo- cations where business is conducted. • The reputation risks in vertically in- tegrated structures could be affected in both directions. On the one hand, the company will have more reputa- tion to lose if a scandal breaks, and so might be more motivated to protect it with a decent compliance program- me. On the other hand, the capacity to cover it up and manage the disas- sociation process may be greater in a complex structure. • The immense economic power that these vertical structures are likely to