”Organisaatiossa, jossa arvot ovat vahvat ja ne ovat
aidosti jalkautuneet, kansalliset kulttuurierot vaikuttavat toimintaan vähemmän. Arvot muodostavat silloin yhteisen toimintamallin. Mutta jos arvot eivät vielä ole täysin sementoituneet, kulttuurierot vaikuttavat vastaavasti enemmän”, Jyrkinen toteaa ja lisää, että maasta maahan vaihtelevat esimerkiksi käsitykset hierarkioista, viestinnästä, johtamistyylistä…
Jyrkisen mukaan Kemirassa uskotaan yrityskulttuuriin,
joka pohjaa jatkuvaan oppimiseen ja kehittymiseen, ketteryyteen, kurinalaiseen toteutukseen ja perinteiset rajalinjat ylittävään yhteistyöhön. Johtamisella on tässä kuviossa
luonnollisesti tärkeä rooli.
”Esimiestyön laadun pitäisi olla sitä kaikkein parasta ja
ihmisten osaamisen kehittäminen luonteva osa esimiesten
työsarkaa.”
Valmentamalla tuloksiin
Kemiralla johtamista on niin strategista, tulokseen tähtäävää operatiivista kuin varsinaista ihmisten johtamistakin –
mutta yhä enemmän talossa pyritään edistämään valmentavaa johtamista. Viime aikoina johtamisen kehittäminen
on ollut vahva painopistealue yhtiössä, mikä tarkoittaa mm.
systemaattisempaa lähestymistapaa ja analytiikan lisääntynyttä käyttöä.
Tulevaisuuden johtajat on löydettävä tänään, ja heille
on tarjottava monipuolisia kehittymismahdollisuuksia uran
alkuvaiheista lähtien. Vain näin voidaan kasvattaa vahvoja
yleisjohtajia, jotka omaavat laajaa näkemystä liiketoiminnan eri alueilta, ja pystyvät tarvittaessa hyppäämään puikkoihin kovissa paikoissa. Yrityksen johdon on pidettävä
huolta siitä, että uusi sukupolvi johtajia on kasvamassa.
Jyrkisen mukaan on perusteltua etsiä nousevia kykyjä
yrityksen syvistä riveistä, sillä talentista kiinnipitäminen ei
ole ongelmatonta. Hän viittaa kansainvälisiin tutkimuksiin,
joiden mukaan 50 prosenttia eri talent pooleissa mukana
olevista kyvykkäistä ihmisistä on kadonnut jonnekin, kun
tilannetta tarkastellaan viisi vuotta myöhemmin. Osan kehittyminen on saavuttanut lakipisteen, elämäntilanne on voinut muuttua ja halu edetä ei ole enää niin vahva, ja osa on
löytänyt uusia haasteita yrityksen ulkopuolelta.
”On iso kysymys, miten ihmisiä motivoidaan ja kehitetään niin, että heidät saadaan pysymään organisaatioissa.”
Tunne itsesi, esimies!
Nykyistä johtoporrasta koulitaan uudella itsearvioinnin työkalulla, joka tähtää esimiesten itsetuntemuksen parantamiseen. Pomot pakotetaan peilin eteen ja kysymään itseltään
potentiaaliin, persoonallisuuteen ja motivaatioon liittyviä
syvään luotaavia kysymyksiä.
”Tämän inventaarion tuloksena esimies saa analyysin
omista vahvoista alueistaan ja niistä alueista, jotka vielä
kaipaavat kehittämistä”, Jyrkinen kertoo.
4/2014
HR viesti 15