Uudet, ketterämmät (agile) työntekemisen
mallit ovat vahva trendi yritysmaailmassa.
Monet ohjelmistokehityksestä ja it-projekteista
alkunsa saaneet työn tehostamisen tavat
ovat rönsyilleet ”perusbisnekseen”, ja niin
organisaatioissa saatetaan tehdä intensiivisiä
sprinttejä toimialasta riippumatta.
Agilen ohella puhutaan paljon Lean-tuotannosta, jonka juu-
ret vievät Toyotan tehtaille. Lean-periaatteiden avulla saavute-
taan laatua, nopeutta ja asiakasorientoituneisuutta eliminoi-
malla kaikki se, mikä ei lisää arvoa asiakkaalle. Lean koros-
taa myös tiimien merkitystä.
Kolmas kuuma bisnestermi on scrum, joka viittaa rugbyn
aloitusryhmitykseen. Ketterän kehityksen kontekstissa se tar-
koittaa yleensä lyhyitä kokouksia, joissa käydään läpi tulevan
päivän avaintehtävät. Scrumin viitekehyksessä tiimin jäsenet
voivat ratkaista monimutkaisiakin ongelmia.
Perinteisten toimialojen mahtipelurit katselivat aikansa
vikkelien ja nälkäisten startup-yritysten agile-, lean- ja
scrum-pöhinää – ja alkoivat sitten miettiä, josko uudet kette-
rämmät opit soveltuisivat isommallekin firmalle. Esimerkiksi
OP Ryhmän uudessa strategiassa tunnustetaan, että tulevaisuu-
den menestys vaatii tiimejä, jotka toimivat lähellä asiakasta.
OP Ryhmän henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmi
uskoo, että itseohjautuvat moniosaajatiimit ovat vahvasti osa
tulevaisuutta: ”Kun asiakastarve nousee, reagoinnin on oltava
entistä nopeampaa.”
Syklien sykkeessä
Kyky reagoida on kriittisen tärkeää myös siksi, että nopea
teknologinen kehitys ja kilpailun kiristyminen tarjoavat itse
ohjautuville, asiansa osaaville tiimeille todellisen mahdollisuuk-
sien maailman. Kun kaikki syklit nopeutuvat, voitot kasautuvat
sille toimijalle, joka menee nukkumaankin piikkarit jalassa ja
numerolappu rinnassa.
Samaan aikaan yritykset, joissa valta keskittyy monipor-
taisen organisaatiorakenteen yläpäähän – ja joissa päätökset
jalkautetaan kuolettavan hitaasti alaspäin – ovat pian pulassa.
OP lähti harventamaan hallintohimmeliä ihan tosissaan.
”Hierarkiapuolella muutos tarkoitti meillä sitä, että entisen
6-kerroksisen rakenteen sijaan kerroksia on nyt keskimäärin
neljä”, paljastaa Länsisalmi.
Asiakas keskiöön!
OP Ryhmän kehittämä toimintatapa OP Ketterä ottaa ison
haasteen: toimintamallin alla asiakas tuodaan keskiöön,
byrokratiaa puretaan ja päätöksentekoa yksinkertaistetaan.
Samalla OP:n päivittäinen liiketoimintajohtaminen, kehittämi-
nen ja palvelujen jatkuva tuotanto sulautetaan yhteen.
OP Ketterä perustuu Enterprise Wide Agile -metodolo
giaan, mutta OP:n väki korostaa, että loppujen lopuksi se
tulee olemaan ”talon oma” malli tehdä asioita. OP Ketterää
kehitetään yhdessä 6 000 työntekijän voimin.
OP:n uuden strategian mukaisesti talossa keskitytään nyt
kolmeen asiaan: erinomaiseen työntekijäkokemukseen, par-
haaseen asiakaskokemukseen ja toiminnan tehokkuuteen.
”Erinomainen työntekijäkokemus on tärkeä myös siksi, että
se vaikuttaa niin vahvasti asiakaskokemukseen”, lisää Länsi-
salmi.
3–4/2019
HR viesti 13