Projektilla oli muutama päätavoite . Ensimmäinen oli avoin informaatio , joten kaikki paitsi salassapidettävä tieto on saatavilla kaikille työntekijöille sähköisessä ympäristössä . Toinen oli retrojen käyttö yritystasolla kerran kuukaudessa . “ Retrot olivat yksi vaikeimpia muutoksia , sillä emme alkuun osanneet tai olleet tottuneita tällaiseen ongelmien julkiseen analysointiin . Se koettiin hyvän ilmapiirin rikkojana . Mutta malliin kypsyttiin hiljalleen ja nyt tyyli on rakentavampi ,” kertoo Jokela . Kolmas oli jaetun johtajuuden mallin edistäminen , jonka tuke miseksi otettiin käyttöön bottom-up-kehitysprojektien lista Kaizen-mallin mukaan . Toimintamalli koettiin kuitenkin hankalaksi , koska roolimäärityksiä ei ollut ja johtajuus koettiin sekavaksi . Päädyttiin luomaan hieman enemmän rakennetta , rooleja ja linjauksia päätöksenteon mekanismeihin , millä saatiin aikaan vakautta työympäristöön .
Henkilöstön vaihtuvuus oli alkuvuosina korkeaa , sillä uusi kulttuuri ja käytännöt eivät sopineet kaikille . Nyt Parceroon jo hakeutuu ihmisiä , joille yhteisohjautuvuus ja matalan valta etäisyyden kulttuuri istuu paremmin . Päätäntävalta on nyt muutamilla henkilöillä , ja muita osallistetaan aktiivisesti
KUVA : PIXABAY
40 HR viesti 3 / 2022