Vuonna 2013 Alkossa oli strategiaprosessin osana asetet-
Rautainen kulttuuri
tu yhteinen tavoite tulla Suomen parhaaksi työpaikaksi Great
Kisassa mukana on kaksi osa-aluetta – henkilöstön tutkimus-
Place to Work -kisassa vuonna 2016. Kultamitalikahveja katet-
osio (luottamusindeksi) ja toimintatapojen kuvaus (kulttuuri-
tiin Alkolle kuitenkin jo muutama kuukausi lähtölaukauksen jäl-
auditointi) – joissa yhtiö koki olevansa vahvoilla, mutta talossa tiedettiin että parantamisen varaa on
keen. Miten tässä näin pääsi käymään?
”Vähän yllätyksenähän se tietenkin
”Kollegalta oppimalla
tuli”, henkilöstöjohtaja Tytti Bergman nau-
päästään hyviin tuloksiin
rahtaa ja myöntää, että johtoryhmässä
oli valmistauduttu kovempaan ja pidempään vääntöön. Samalla aaltopituudella
oli myös henkilöstö, jolle oli myyty ajatus pitkäjänteisestä kehittämisestä ilmeisen
– kun myymälässä yksi
työntekijä palvelee
vielä:
”Vuonna 2011 mitattiin edellisen kerran GPTW-mittaukseen kuuluvaa luottamusindeksejä ja tulokset olivat jo tuolloin suhteellisen hyviä. Siitä on edelleen
asiakasta, muut
parannettu”, Bergman toteaa. Mutta yri-
havainnoivat.”
tyksen todellinen syömähammas kisassa
on kulttuuriauditointi:
menestyksellisesti. Huomiotta vain jäi, että
”Se, mitä me teemme ja mitä pys-
alkolaisten draivi oli niin hurja, että he kiilasivat ykkössijalle jo nyt.
Bergman aloitti Alkon henkilöstöjohtajana marraskuussa,
joten uuden HR-pomon piikkiin saavutus ei mene, vaan Alko
tymme tarjoamaan, kuinka ihmisiä innostetaan, miten viestitään ja osallistetaan… nämä ovat meille tärkeitä asioita”,
Bergman listaa.
on investoinut henkilöstöön ja ihmisten johtamiseen määrätie-
Yhtiön strategiassa Suomen paras työpaikka on kuitenkin
toisesti jo vuosien ajan. Great Place to Work -voiton saatesa-
tavallaan vasta lämmittelyä. Alko haluaa tarjota myös palve-
noista käy selväksi, että Alkossa työntekijät luottavat johtoon
lualan parhaan asiakaskokemuksen ja olla tehokas kaupan
ja esimiehiin sekä ovat ylpeitä siitä mitä tekevät. Rohkeus,
ketju sekä kaikkein vastuullisi