Hierro y Acero Edicion 80 - Page 30

30 Procesos y usos del acero Identificación de Causas Predisponentes: puede ser que du- rante el análisis se detecten situaciones que, si bien no son la causa raíz del problema, generen condiciones donde la probabilidad de ocurrencia de las causas raíz sean mayores. Estas también deberían ser encaradas por el equipo ya que su eliminación favorecerá la perpetuidad de los resultados. Un punto de particular atención en que todas las cua- drillas sean debidamente informadas de las acciones que se están implementando y capacitadas en las prácticas y/o procedimientos que se hubieran modificado, para esto es imperioso que el líder del proyecto junto con la supervi- sión de la línea se hagan cargo de ello. Quick wins: En algunos equipos se puede dar la situación que mientras se están analizando las causas, los integrantes detecten y propongan alguna solución simple y de rápida implementación y que no valga la pena transitar por toda la fase de implementación para hacerla efectiva. En este caso el equipo debe proceder a implementar la solución rápidamente con lo que se podrán generar beneficios an- tes de completar todo el proceso. 1.3.5 Controlar 1.3.4 Implementar El objetivo de esta fase es el de generar e implementar el plan de acciones del EMC. El objetivo de esta etapa es validar los resultados obte- nidos por el EMC y asegurar su permanencia en el tiempo Los planes de acción deben tener un impacto en los indicadores de gestión determinados en la etapa de me- dición; durante esta etapa, que deberá durar entre 1 y 2 meses, se validarán los impactos y fundamentalmente se formalizarán las acciones en las normas y procedimientos de la empresa para garantizar así que los problemas no vuelvan a surgir. Esta etapa puede resumirse en 3 actividades: Esta es la fase de mayor atractivo para el equipo ya que aquí es donde empezaremos a ver los resultados, por el carácter de CRÓNICOS de los proyectos, las soluciones suelen parecer complejas y en muchos casos implican rom- per paradigmas instalados durante muchísimo tiempo, por ello es importante que el equipo sea CREATIVO para pro- ponerlas y además, como se busca una solución definitiva, es necesaria la INNOVACIÓN de métodos, equipos y/o procesos. Las actividades de esta fase se resumen en el siguiente cuadro: Actividad Propuesta de soluciones correctivas y preventivas a las causas raíz y predisponentes. Evaluación de las propuestas siguiendo criterios de NO inversión, simplicidad de implementación y relación costo beneficio. Generación del plan de implementación con responsables y fechas de compromiso. Implementación del plan de acción. Cada causa raíz y predisponente definida en la etapa anterior debe tener su plan de acción asociado, adicio- nalmente antes de generar el plan de implementación es importante que cada una de las propuestas de acción sea evaluada en términos de costo-beneficio y simplicidad de implementación. Durante la implementación del plan de acción el rol del coordinador resulta fundamental, como mencionamos anteriormente uno de los roles del coordinador es el de impulsar la implementación, para ello, además de las acti- vidades de control de avance de los planes, se debe tener un rol activo en lograr que las “cosas sucedan”. 1- Validación de resultados: realizar el seguimiento estadís- tico del impacto de las acciones en la performance de la empresa. 2- Generación del plan de control: una de las actividades que apuntan a garantizar la permanencia en el tiempo de las acciones implementadas es la generación del plan de control, este se basa en realizar un análisis tipo AMEF (análisis de métodos de fallas) y consiste en definir e implementar para cada acción del plan, un plan de revisión/validación de la perpetuidad de las mismas. Esta actividad es de vital importancia para poder rea- lizar correctamente el seguimiento post-cierre que se explicará más adelante. 3- Estandarización de resultados: la otra actividad que garan- tiza la perpetuidad de las acciones es la estandarización o formalización de las modificaciones implementadas en el proceso. Las modificaciones en los procesos, procedimientos y/o máquinas deben ser formalizadas en las prácticas operati- vas o MOTs. 1.4 Cierre del Equipo de Mejora Continua El cierre de los EMC involucra 2 actividades, por un lado el cierre propiamente dicho del proyecto que ha- bilita a pasar a la etapa siguiente (Seguimiento post- cierre) y por el otro la “Reunión de Cierre” donde el EMC expone el trabajo realizado ante la Dirección co- rrespondiente, estas actividades deben realizarse en el orden mencionado.