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Procesos y usos del acero
Líder
• El líder de un EMC debe pertenecer al área impac-
tada por el indicador que se busca mejorar para ga-
rantizar la motivación al logro de los resultados.
• Teniendo en cuenta las responsabilidades de este
rol, es fundamental que quien lo ocupe tenga “po-
der de decisión” en la línea para garantizar que los
planes de acción sean implementados y compromi-
so con la ejecución de las acciones por lo que debie-
ra ser una persona Fuera de Convenio.
Coordinador Mejora Continua
• El objetivo principal del coordinador es el de ga-
rantizar la aplicación sistemática de la metodología
• Debe de cumplir el rol tradicional de ser el “facilita-
dor” de recursos, herramientas, capacitación
• Participa como un miembro activo del equipo y
será responsable junto con el Líder de asegurar que
las acciones propuestas se lleven a cabo.
• Llevará el seguimiento y gestión del Equipo.
Miembros Permanentes
• En cuanto a la conformación del equipo es desea-
ble que aproximadamente el 60% del equipo esté
conformado por personal operario ya que también
es importante integrar personal profesional que
aporte conocimiento técnico y capacidad de ges-
tión.
• Se deben incluir personas de todas las áreas que se
considere puedan aportar al logro de los objetivos.
• Tener en cuenta también la disponibilidad horaria
de las personas ya que resulta fundamental mante-
ner una frecuencia de unas 3 reuniones mensuales
por lo que, salvo casos excepcionales cuando de
personal operario se trate, se recomienda seleccio-
nar personal de una sola cuadrilla y planificar las
reuniones de acuerdo con su esquema de rotación
de turnos. Reforzando lo antedicho, resulta funda-
mental para la efectividad del EMC que los miem-
bros permanentes tengan al menos un 85% de asis-
tencia a las reuniones ya que es un indicador del
compromiso con el proyecto y con sus compañeros
de equipo.
Miembros Temporales
• Se definen así a las personas que se espera que
asistan eventualmente a las reuniones (menos del
50%) y que se necesite su participación para apor-
tar conocimientos específicos en temáticas desco-
nocidas por los miembros permanentes del EMC
(Ejemplos, Seguridad, Medio Ambiente, Ingeniería
de Mantenimiento, etc.). Cabe mencionar que no
es necesario definirlos todos al inicio del EMC, es-
tos pueden ser agregados conforme sea detectada
la necesidad de su involucración en el proyecto.
1.3 Generación e implantación de la mejora
Esta es la etapa del proyecto donde se realiza el trabajo
propiamente dicho del Equipo de Mejora Continua, para
esto hemos seleccionado una herramienta que surge del
6 sigma que se denomina DMAIC. Cabe destacar que esta
metodología no es más que una forma lógica y ordenada
de encarar cualquier proyecto/problema que ha evolucio-
nado del conocido PDCA de Dr. Deming de los años 50
pero que no ha perdido vigencia a lo largo de los años.
Cronograma de los proyectos: Si bien cada proyecto ten-
drá un cronograma específico que debe ser ajustado con
el equipo y definido en función de sus características par-
ticulares, el cronograma Standard de los EMC es el que se
presenta en el siguiente gráfico: