Hierro y Acero Edicion 80 - Page 28

28 Procesos y usos del acero Líder • El líder de un EMC debe pertenecer al área impac- tada por el indicador que se busca mejorar para ga- rantizar la motivación al logro de los resultados. • Teniendo en cuenta las responsabilidades de este rol, es fundamental que quien lo ocupe tenga “po- der de decisión” en la línea para garantizar que los planes de acción sean implementados y compromi- so con la ejecución de las acciones por lo que debie- ra ser una persona Fuera de Convenio. Coordinador Mejora Continua • El objetivo principal del coordinador es el de ga- rantizar la aplicación sistemática de la metodología • Debe de cumplir el rol tradicional de ser el “facilita- dor” de recursos, herramientas, capacitación • Participa como un miembro activo del equipo y será responsable junto con el Líder de asegurar que las acciones propuestas se lleven a cabo. • Llevará el seguimiento y gestión del Equipo. Miembros Permanentes • En cuanto a la conformación del equipo es desea- ble que aproximadamente el 60% del equipo esté conformado por personal operario ya que también es importante integrar personal profesional que aporte conocimiento técnico y capacidad de ges- tión. • Se deben incluir personas de todas las áreas que se considere puedan aportar al logro de los objetivos. • Tener en cuenta también la disponibilidad horaria de las personas ya que resulta fundamental mante- ner una frecuencia de unas 3 reuniones mensuales por lo que, salvo casos excepcionales cuando de personal operario se trate, se recomienda seleccio- nar personal de una sola cuadrilla y planificar las reuniones de acuerdo con su esquema de rotación de turnos. Reforzando lo antedicho, resulta funda- mental para la efectividad del EMC que los miem- bros permanentes tengan al menos un 85% de asis- tencia a las reuniones ya que es un indicador del compromiso con el proyecto y con sus compañeros de equipo. Miembros Temporales • Se definen así a las personas que se espera que asistan eventualmente a las reuniones (menos del 50%) y que se necesite su participación para apor- tar conocimientos específicos en temáticas desco- nocidas por los miembros permanentes del EMC (Ejemplos, Seguridad, Medio Ambiente, Ingeniería de Mantenimiento, etc.). Cabe mencionar que no es necesario definirlos todos al inicio del EMC, es- tos pueden ser agregados conforme sea detectada la necesidad de su involucración en el proyecto. 1.3 Generación e implantación de la mejora Esta es la etapa del proyecto donde se realiza el trabajo propiamente dicho del Equipo de Mejora Continua, para esto hemos seleccionado una herramienta que surge del 6 sigma que se denomina DMAIC. Cabe destacar que esta metodología no es más que una forma lógica y ordenada de encarar cualquier proyecto/problema que ha evolucio- nado del conocido PDCA de Dr. Deming de los años 50 pero que no ha perdido vigencia a lo largo de los años. Cronograma de los proyectos: Si bien cada proyecto ten- drá un cronograma específico que debe ser ajustado con el equipo y definido en función de sus características par- ticulares, el cronograma Standard de los EMC es el que se presenta en el siguiente gráfico: