ché si tratta - è facile immaginarlo - di un sistema molto complesso di tecniche , di concetti , di valutazioni che attraversano ogni aspetto dell ’ attività aziendale , da quello preventivo di area commerciale ( i budget di vendita ), a quello della valutazione dei costi , degli acquisti , delle spese ( i budget di spesa ); dal lato economico ( previsione di costi e ricavi ), a quello finanziario ( flussi di cassa ), per continuare nella rendicontazione in corso di opera ( rilevazione di costi , ricavi , vendite , incassi , uscite ), ed infine , alla valutazione periodica dei consuntivi .
Dal macro al micro per gradi Ne sono interessati , quindi , tutti i reparti e tutte le funzioni aziendali : se ne consegue , allora , che occorrerebbe un “ vestito su misura ” per ciascuna azienda . Ciò , invece , non è del tutto vero : il controllo di gestione può essere anche affrontato con un approccio per gradi . È possibile stabilire e seguire un sistema molto semplificato , che utilizzi dei dati macroscopici ( come , ad esempio , il totale dei costi del personale , il totale dei costi di produzione , il totale dei ricavi ) per cominciare ad avere un indicatore sull ’ andamento dell ’ attività . Rispetto al comportamento imprenditoriale descritto , la differenza esiste , ed è fondamentalmente importante : utilizzare dei dati esatti , anche se non di dettaglio , permette
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valutazioni grossolane , ma in ogni caso attendibili . Questa apparente sfumatura è invece la base su cui un sano modo di condurre l ’ azienda diventa , un po ’ per volta , sempre più precisa : se io imparo a ricavare ed interpretare i miei dati di gestione aziendale , otterrò due risultati importanti : avrò materiale certo su cui fondare le mie decisioni e le mie scelte , e avrò la capacità di approfondire man mano gli elementi che mi interessano di più . Tra l ’ altro , ovviamente , più approfondirò quegli elementi , e più il mio sistema di controllo valutazione diventerà preciso ed obiettivo . Ad un certo punto , il sistema si troverà ad essere personalizzato ed efficace . Esattamente come in ogni altro esercizio professionale , anche questo è semplicemente il risultato dell ’ esperienza , quando segua una corretta formazione iniziale . Questo documento , dunque , non desidera sostituirsi ai consulenti fiscali , alle Associazioni di categoria , né ai testi sul “ controllo di gestione ”. L ’ obiettivo di questo documento è molto semplice , e molto pratico , ed è il mettere a disposizioni di gestori di aziende piccole uno strumento semplice , ma corretto , che permetta , appunto , di iniziare a sviluppare il proprio personale modello di controllo-valutazione della gestione aziendale . Perciò avremo una struttura semplice , che |
può essere utilizzata a due livelli ( macro e con dettagli ), dando comunque soddisfacenti risultati a chi lo utilizzerà . Si tenga anche presente che , nonostante sia semplificato , questo modello è adottato con piena soddisfazione anche da strutture grandi e ben organizzate : non è , quindi , un giocattolo per bambini , inutile . Anzi . Attenzione : è consigliata la collaborazione iniziale del Consulente fiscale dell ’ azienda .
I parametri corretti Questi modelli servono anche capire se i totali che otteniamo siano in linea coi parametri degli Studi di Settore . Se non lo sono , possiamo anche capire immediatamente dove intervenire . All ’ interno sempre di questi modelli possiamo inserire dei parametri di riferimento , dati dal budget . Il budget è uno strumento utilizzato per la programmazione dell ’ attività aziendale . Viene fatto una volta analizzati i dati storici e fissati gli obiettivi del periodo considerato ( esistono budget a breve termine come un mese , altri a medio termine con un anno , altri ancora di lungo termine come cinque anni ). I budget servono inoltre per controllare che l ’ andamento attuale non si discosti tanto da quello programmato , la rilevazione dei dati effettivi e la consultazione periodica del tutto consentirà , come anticipato , di intervenire tempestivamente qualora ci siamo elevati scostamenti .
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