Goldilocks Ausgabe 13 - Page 24

NEW WORK AUSGABE 13

Bild : Sparkassen Innovation Hub

INSIDE STORY

LESEDAUER : 10 MIN

CHANGE OR FAIL

Warum wir die Teamstrukturen im Sparkassen Innovation Hub für 2022 einmal mehr umgeschmissen und komplett neu aufgestellt haben .

Agiles Arbeiten gab es bei uns im S-Hub schon vom Start an . In den vergangenen fünf Jahren haben wir allerdings eine große Entwicklung gemacht – hin zu mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation , noch weiter weg von hierarchischen Entscheidungsebenen . Auch bei uns gab es diese großen Runden , in denen am Ende doch immer wieder dieselben gesprochen haben – der echte Austausch fand dann immer wieder doch nicht im großen Miteinander , sondern im kleinen Kreis statt .

Das wollten wir natürlich schon im ersten S-Hub Jahr 2017 etwa ändern . Und dahin kommen , als Team oder vielmehr in Teams eigenverantwortlicher und resilienter zu werden . Für uns war das Ziel wichtig , bei Problemen nicht auf die Stimmen und Entscheidungen von oben zu warten , sondern eigene Lösungswege zu finden . Wir hatten irgendwann erkannt , dass wenn wir die Managementebene immer wieder nach Lösungen fragen , dort eben auch weiterhin die Entscheidungen getroffen werden . Unser Weg sollte also zu echten Sparring-Situationen führen . Auch hier mussten natürlich am Ende Entscheidungen getroffen werden , sie sollten aber deutlich öfter im zuvor herausgearbeiteten Sinne des jeweiligen Teams fallen . Denn wenn schon auf dem Weg zu Lösungen alles immer erst abgesegnet werden muss , so hatten wir erkannt , kommen wir nicht ins Ausprobieren , wie es unserem Bild von New Work entspricht .

Der erste Change : Vom großen Kreis zu

festen Teams

Schon 2017 war es also an der Zeit , Veränderungen herbeizuführen . In unserem ersten großen Change kamen wir weg von einem großen Kreis aus unterschiedlichen Rollen , in dem alle an ihren Themen arbeiteten und Hierarchien weiter eine zu große Rolle spielten . In den neu geschaffenen drei Teams aus jeweils etwa zehn Leuten , fanden wir eine sehr gute Struktur und Austauschgröße für unser Agiles Arbeiten in Design Sprints und Product Discoveries .

Es schien zu laufen – und es lief auch , wie die inhaltlichen Ergebnisse zeigten . Erst in immer mal wieder stattfindenden Reflexionsterminen , unseren Retrospektiven , stellten wir mit der Zeit fest , dass Planungen und übergeordnete Ziele nicht immer klar waren oder auf der Strecke verloren gingen . Häufig fühlten wir uns auch erschlagen von Einzelthemen – es war dann schlicht " zu viel zu tun ", um gleichzeitig die eigentlich wichtigeren Ziele zu erreichen . Irgendwann im Laufe des vergangenen Jahres wurde uns als Gesamtteam bewusst : Der Pain wird zu groß – es gibt Bedarf für eine weitere große Veränderung . Für 2022 muss es wieder heißen : CHANGE OR FAIL !

Der zweite große Change : Unsere neue Struktur für 2022

Wir hatten einfach irgendwann gemerkt , dass wir uns auch in unseren Arbeitsweisen wieder einmal hinterfragen müssen . Also haben wir uns die Freiheit genommen , zu fragen : Funktioniert die Art wie wir im S-Hub zusammenarbeiten noch gut ? In einem zweitägigen Offsite-Meeting haben wir uns dann Ende 2022 genau dieser Frage gestellt , um unsere neue Struktur zu finden und uns gemeinsam dem wachsenden Pain zu stellen .

Bereits im Vorfeld konnten wir in Diskussionen zwischen S-Hub Leitung , Agile Coach und den damaligen Product Ownern drei mögliche Modelle für eine neue Struktur herausarbeiten :

1 .

Wir machen weiter wie bisher , lassen die Grundstruktur unangetastet und verändern nur die Abläufe und Teamzusammensetzungen

2 .

Wir gehen über zu einem großen Pool , aus dem wir immer wieder nach Projekten Teams bilden , die nach Abschluss wieder auseinanderlaufen

3 .

Wir brechen die Teamstrukturen noch weiter runter und bilden kleinere , stärker an thematischen Inhalten ausgerichtete Teams

Den zweiten und dritten Ansatz hatten wir aus den Erfahrungen des Jahres 2021 abgeleitet . Hier waren wir bereits teilweise dazu übergegangen , in Projektteams aus drei bis vier Leuten an einzelnen Themen zu arbeiten – zum Beispiel sehr erfolgreich zu den Kundenbedürfnissen der Generation Z . Wir hatten festgestellt , dass der Fokus in diesen Projektteams sehr gut war , das Termine und weitere organisatorische Aufgaben sehr pragmatisch umgesetzt wurden . Es wurde schlicht nur das gemacht , was wichtig war , angefangen bei Dailys – also dem täglichen festen Austausch zur immer gleichen Zeit in etwa 15 Minuten mit allen Teammitgliedern –, ergänzt durch ein Weekly , in dem einmal pro Woche etwas mehr Zeit für den Teamaustausch aufgewendet wurde . Später kamen dann aus dem Werkzeugkasten des Agilen Arbeitens Retrospektiven hinzu . Auch bei der Bewertung dieser Teamreflexionen hatten wir festgestellt , dass in den kleineren , inhaltlich fokussierten Runden sehr hochwertige Retro-Ergebnisse erzielt werden konnten , die das Projekt auch wirklich weiter voranbrachten .

Die Idee , unsere S-Hub Teams weiter zu verkleinern , drängte sich also immer mehr auf . Die Nachteile von " weiter so " hatten wir bereits erfahren , der Pain war ja da . Und Projektteams , so stellten wir in unseren Diskussionen fest , haben den Nachteil , dass es eben immer wieder neu funken und funktionieren muss , und dass dabei Learnings , die gemeinsam gemacht wurden , verloren gehen . Das Aufeinandereinspielen und die Automatismen wollten wir nicht immer wieder neu erreichen müssen .

Mit kleineren Teams und Fokusthemen ins neue S-Hub Jahr

Es waren diskussionsreiche , mitunter sehr emotionale zwei Tage , die uns zu einer – Stand heute – richtigen Entscheidung geführt haben . Bei unserem Change zu kleineren , festen Teams haben uns vier Puzzleteile besonders geholfen :

1 . AUFGABEN UND INHALTE

Wir konnten die neue Struktur so entwickeln , dass die wirklichen Aufgaben , denen wir uns im S-Hub stellen , erfüllt werden . In unserem zweitägigen Workshop haben wir uns allerdings nicht in der Diskussion um einzelne Todos verrannt , sondern sind bei einer gröberen Aufstellung von übergeordneten Obejctives und einer festen Liste von Fokusthemen für 2022 geblieben . Aus diesen sollten die Teams dann jeweils ein bis zwei aussuchen und sie bei der Entwicklung ihrer Slogans und der jeweiligen Ausrichtung mitdenken . Die Teamidentität und das " wie wollen wir miteinander arbeiten " war also weiter wichtig , gleichzeitig wurde aber von Beginn an mitgedacht , an welchen inhaltlichen Themen gemeinsam gearbeitet werden soll wird . Dabei setzen wir in der Kommunikation zwischen Teams und Leitung auf die Methode OKR ( s . Infobox ), um Ziele festzulegen und messbar zu machen .

Wir nutzen Objectives und Key Results ( OKR )

Die Methode OKR gewinnt in immer mehr Unternehmen und Organisationen an Relevanz – so auch bei uns im S-Hub . Damit sind wir in prominenter Gesellschaft einiger der größten und in ihren Arbeitsweisen progressivsten Unternehmen weltweit – im Tech- Sektor nutzen zum Beispiel auch Google und Amazon Obejctives und Key Results . Kurz erklärt steht das O wie Objective für ein langfristiges Ziel , während man an KR wie Key Results misst , ob die gesetzten Ziele erreicht werden oder nicht – und in welchem Umfang man erfolgreich ist .

WARUM WIR IM S-HUB OKR NUTZEN

· Sie bringen uns Transparenz und dienen im Arbeitsalltag als ständiger Reminder und Check-Tool zu unseren Zielen .

· Wir kommen so zu einer aktiven Priorisierungs-Diskussion und fragen uns immer wieder : “ Wie viel ” kann durch die Teams geleistet werden .

WIE WIR IM S-HUB OKR NUTZEN

· Für uns sind OKR auch zum wichtigsten Steuerungsinstrument der Leitungsebene geworden – und zwar immer auf Basis der aus den Teams heraus selbst definierten Deliverables .

· Es finden ein aktiver Austausch und Diskussionen statt , dabei sind gemeinsame Learnings besonders wichtig für die Verbesserung unserer Arbeitsweise .

UNSERE HERAUSFORDERUNGEN

· Teilweise sehen wir in Bezug auf OKR das Risiko , dass der Prozess zu akademisch wird und eher einer Reporting-Struktur gleicht .

· Es gilt also , weiter kreativ mit der Methode umzugehen , um kleineren Widerständen zu begegnen .

UNSER FAZIT

Aus dem S-Hub nicht OKR mehr wegzudenken – wir sind einfach sehr happy mit der Methode ! Besser geht natürlich immer – weshalb wir auch in dem Bereich nicht vor Nachjustierungen oder Veränderungen zurückschrecken .

2 . WÜNSCHE UND KONSENS

Ein weiterer wichtiger Baustein für die Entscheidung , zu kleineren , festen Teams überzugehen , war die intrinsische Motivation zu dem Change . In unserem Offsite haben wir in kleineren Gruppen unterschiedliche Bilder unserer neuen Struktur gezeichnet , sie nebeneinander gelegt und dabei große Übereinstimmungen erzielt . Am Ende haben wir so eine große Einigkeit zur neuen Struktur gefunden .

3 . STÄRKEN UND FÄHIGKEITEN

Durch einen Mix aus der Methode CliftonStrengths ( siehe Infobox ), Persönlichkeitsprofilen und jeweils 90-minütigen Coaching-Terminen im Vorfeld haben wir erreicht , dass die Stärken der Teammitglieder untereinander bekannt wurden . So konnten wir uns bei der Bildung der neuen Teams auch zu genau diesen Stärken und Fähigkeiten untereinander austauschen und abstimmen .

CliftonStrenghts Assessments

Mit der Methode CliftonStrengths konnten wir in unserem Offsite zur neuen Teamstruktur des S-Hubs die jeweils 34 Stärken jedes einzelnen Teammitglieds abbilden . Bei unserem Weg , stärkenorientierte , kleinere Teams aufzubauen , waren die Assessments ein wichtiges Puzzlestück . Doch nicht nur für diesen großen Change , auch mit Blick auf zukünftige Umstellungen oder Neubesetzungen unserer S-Hub Teams werden wir die Profile weiter nutzen . So können wir auf die bereits vorhandenen Stärken schauen und bei Lücken sinnvoll ergänzen , um so die Weiterentwicklung der einzelnen Teams zu optimieren .

Inspiriert und angeleitet wurde unserer Agile Coach Jan-Marc dabei von Jens Alsleben , der uns den Einsatz der Methode näherbrachte und ermöglichte .

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Unser Fazit

Insgesamt konnten wir aus unserem Blick auf die Erfahrungen der Vergangenheit , aus den aktuellen Aufgaben und zukünftigen Fokusthemen , den Wünschen und Präferenzen jedes Einzelnen und unseren Stärkenprofilen ein starkes Gesamtbild gewinnen . Diese Faktoren haben bei der Zusammensetzung der neuen Teams sehr geholfen . Unsere Erfahrung nach nun drei Monaten mit der neuen Teamstruktur zeigt , dass insbesondere die themengebundenen Teamidentitäten Festigkeit verleihen und voraussichtlich auch dauerhaft wie eine Art DNA funktionieren werden .

Nach sechs und 12 Monaten werden wir uns nun wieder zusammensetzen und an diesen Checkpoints darauf schauen , wie unsere neue Teamstruktur über längere Zeiträume funktioniert . Und wenn es doch nicht so optimal weiterlaufen sollte , wie in den ersten drei Monaten heißt es eben wieder : CHANGE OR FAIL !

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