Ukupno gledano, manji deo krivice
leži u bilo kom drugom nego u Ka-
ktusu.
Jedino se još može kriviti sama
organizacija koja Kaktusu nije dala
sisteme rada i planski razvoj, već je
postavila nekoga ko je imao odlične
profesionalne veštine da obavlja posao
za koji nije bio ni blizu obučen. Dakle,
greška nije bila samo Kaktusova, već i
onih koji su Kaktusa angažovali.
I zato je ovo priča o načinu na koji
upravljačke kompetencije, odnosno
njihov nedostatak, imaju veliki uticaj
na rezultate firme.
Kako ovo ispraviti?
Sistemski razvoj kompetencija ru-
kovodioca se ne zasniva samo na
obukama. Ispravan put je postavljanje
minimalnog standarda upravljanja
koje jedan rukovodilac treba da ispu-
njava. Ako vam ova rečenica nije bila
jasna – nije mnogo važno. Koristite i
USB memoriju za čuvanje podataka, a
verovatno vam nije jasan princip rada
NAND flash memorije. U tom slučaju,
deo izrade prepustite nekom ko to
razume, a vi samo koristite rezultate
postavljenog sistema.
Onda dolazi najvažniji deo – ko-
rekcija rada rukovodioca. Svako od
njih će uvek grešiti; neke greške će
biti slučajne, neke iz neznanja, a neke
sistemske. Sa dve poslednje grupe
sigurno možemo nešto da uradimo.
Kada se otkrije greška u razmišljanju ili
načinu rada, ukazivanjem na grešku ili
preciznom obukom može puno postići.
Zaposleni, a među njima i ruko-
vodioci, na obuke gledaju kao na nešto
besmisleno na čemu gube vreme. I isti-
ni za volju, to je često tačno. Slučaj
kada to nije tačno je onaj u kome vidite
gde zaposleni stvarno ima problem u
radu i date mu savete i tehnike kako
da taj problem reši u okviru svojih
mogućnosti. Pa, to sigurno neće biti
gubljenje vremena, jer uostalom ko ne
želi da mu neko pomogne da lakše ra-
di svoj posao?
xxx