GM Business & Lifestyle #122 GM 122 PDF - Page 39

znao šta budućnost nosi. Osetio sam gubitak autonomije – do tada sam koristio svoju najbolju procenu šta je potrebno i radio sam šta sam želeo, kada sam to želeo. Bilo mi je u redu da u letu pravim strategiju od nepovezanih taktika. Sada smo morali da imamo planove i strategiju. Osećao sam gubitak zajednice – bili smo mali čvrst tim koji se povezao pod ekstremnim pritiskom i postigao neverovatne stvari. Sada su tu novi ljudi koji ništa nisu znali o tome i malo su to cenili. Oni su imali malo poverenja i empatije za nas. Osećao sam nepravednost procesa – niko me nije upozorio/rekao mi da posao koji sam radio treba da se manja tokom vremena i niko mi nije rekao koje su to nove veštine.” Šta se dešavalo? Objašnjavajući razloge svog stanja autor podseća da su istraživači otkrili da u mozgu postoji veza između društvene povezanosti i fizičke ne- lagodnosti. Glad i odbačenost akti- viraju slične neuronske reakcije, jer je biti društveno povezan neophodno za preživljavanje. Zato, iako se posao često smatra čisto ekonomskom tran- sakcijom, mozak doživljava radno me- sto prvo i pre svega kao društveni sistem. „Ako se osvrnemo decenijama una- zad, jasno je da je novi CEO bio u pravu. Iako su ti gubici pokrenuli nešto iskonsko, trebalo je da naučim disciplinu, prepoznavanje obrazaca, upravljanje vremenom, odvajnje trivijalnog od važnog i razliku između taktika i stra- tegije. Morao sam da naučim da izrastem od sjajnog individualnog sa- radnika u menadžera, a onda i lidera. Umesto toga, pobegao sam daleko od učenja bilo čega od toga”, priseća se svojih grešaka Steve Blank. Šta je trebalo da se uradi? Danas je razumljivo da svi startupi prolaze kroz metamorfoze kako postaju veće kompanije. Oni se kre- ću od organizacija koje se bore za opstanak, budući da tragaju za po- godnim proizvodom/tržištem, do iz- gradnje repetabilnog i skalabilnog poslovnog modela, a zatim rastu do profitabilnosti. I svi smo mi čvrsto žično vezani za određeni broj dru- štvenig odnosa. Ovo mentalno oži- čenje definiše granice rasta jedne organizacije – ona postaje veća od određene veličine i potreban vam je drugačiji menadžment sistem. Veštine potrebne zaposlenima razlikuju se u svakoj fazi. „Voleo bih da sam znao da, ako ste rani zaposleni u kompaniji, veštine koje imate prvog dana verovatno nisu veštine potrebne pošto se kompanija popne na sledeći nivo. Ovu rečenicu vredi pročitati više puta, jer niko – ni osoba koja vas je zaposlila, potpredsednici ili vaše kolege – vam neće reći kada se zapošljavate da će vas kompanija verovatno nadrasti. Neki (kao što su vaše kolege ili čak osnivači) to ne razumeju, a drugi (kao što je VP) smatraju da nije njihov posao da vas obaveštavaju o tome. Bolna stvarnost je da se proizvodi menjaju, strategije se menjaju, menjaju se ljudi... moraju se promeniti stvari za vašu kompaniju da bi ona ostala u poslu i rasla”, navodi autor. Šta je trebalo da uradi CEO? „Kada mi je moj CEO objašnjavao kako kompanija treba da se menja da bi rasla, on mi je objašnjavao či- njenice, dok sam ja razrađivao dubo- ko izražena osećanja. Promene u or- ganizaciji i moja uloga predstavljali su to što ja gubim. A kada ljudi osećaju da će izgubiti nešto duboko važno, to izaziva emocionalni odgovor, jer xxx