GM Business & Lifestyle #116 GM 116 PDF - Page 29

trebno da se pitamo – kako to da sprovedemo? KAKO? U ovoj fazi ne bi trebalo da imamo velike probleme, pod uslovom da (ponavljam prethodno navedeno) imamo detaljno izmapiran proces kreiran od strane SVIH učesnika procesa, jasno definisane prioritete i terminološki realan akcioni plan za sprovođenje predloženih promena. Veći deo problema rešavamo sa- mostalno, jer znamo kako da ih re- šimo, a za neke nam je potrebna stručna pomoć. Ne neko ko bi nam samo po principu instrukcija ispričao kako nešto treba da se uradi, već da zajedno sa timom kompanije “uprlja” ruke. To je potrebno najviše zbog toga što je svaki proces specifičan i zato što kod zaposlenih još uvek ne postoji dovoljno poverenja da su promene moguće. U svakom procesu su uvek prisutna tri osnovna elementa – čovek, aktivnost u procesu i oruđe koje koristimo, sof- tver ili mašina. U praksi se najčešće kreće od čoveka, a tu su mogućnosti za poboljšanje ograničene. Dubinske i dugoročne promene bi trebalo da krenu od procesa, zatim preko poboljšanja stepena iskorišćenja mašine ili prilagođavanja softvera. Tek na kraju na red dolazi čovek, ne da ga menjamo, već da ga otvaramo za promene kako bismo oslobodili njegov kreativni potencijal, što je jedino moguće kroz njegovo lično uključivanje, kako u fazi posmatranja i analiza, tako i u fazi traženja rešenja i implementacije. Otvaranje ljudi je možda najlepši proces koji se može desiti u jednoj kompaniji, najviše zbog toga što se tada i mi počinjemo otvarati i onda postaje sve moguće. Vreme izdavanja naredbi i hijerar- hijskog odlučivanja je prošlo. Ne može se više napred samo kroz izvanredne ideje pojedinaca i odlučno sprovođenje odluka rukovodilaca koji umesto uloge kontrolora treba da preuzmu brigu o čoveku kao najvećem kreativnom potencijalu kompanije. Tu prestajemo da razlikujemo radna mesta po položaju u strukturi, već ih posmatramo kao radne stanice kroz koje prolaze tokovi vrednosti, gde je najbitnija njihova povezanost i usklađenost, a to može da osigura samo onaj koji je prisutan tamo svakog dana – zaposleni kompanije. Greške u koracima Uobičajeno je i da uvodimo pro- mene zato što je takav trend ili zato što želimo da stignemo konkurenciju po tom pitanju, a to nije dovoljan podsticaj za stvarne promene. Ako svesno krećemo u uvođenje Kaizen i Lean metodologije, potrebno je da ideje i inicijative dolaze od strane samih zaposlenih. Tek tada Kaizen i Lean alati mogu da dobiju svoju upotrebnu vrednost. Jedini razlog zbog kojeg želimo da ih naučimo i primenimo jeste što nam oni skraćuju vreme i omogućavaju lakše dostizanje željenog kvaliteta, a bez prethodno navedenog su besmisleni. Nekada smo imali ljude koji su samo morali da obave svoj posao. Vremenom to više nije bilo dovoljno i poboljšavanjem i radom na motivaciji zaposlenih došlo je do velikih pomaka u poslovanju kompanija. Do pre dva- deset godina bilo je nezamislivo da će to postati standard. Danas naj- uspešnije kompanije već uveliko ulaze u novu fazu humanizacije procesa, gde inspiracija predstavlja osnovni ve- zivni element i biva ugrađena u sva- ki naredni korak razvoja kompanije. Motivisan čovek je sada samo osnova za stvaranje kreativnog tima, ne da bismo prestigli konkurenciju, već da bismo bili na talasu promena, a to je lep osećaj, baš kao na početku. Nekada smo morali, zatim smo naučili da treba, a sada dolazi vreme za one koji hoće. xxx