trebno da se pitamo – kako to da
sprovedemo?
KAKO?
U ovoj fazi ne bi trebalo da imamo
velike probleme, pod uslovom da
(ponavljam prethodno navedeno)
imamo detaljno izmapiran proces
kreiran od strane SVIH učesnika
procesa, jasno definisane prioritete
i terminološki realan akcioni plan za
sprovođenje predloženih promena.
Veći deo problema rešavamo sa-
mostalno, jer znamo kako da ih re-
šimo, a za neke nam je potrebna
stručna pomoć. Ne neko ko bi nam
samo po principu instrukcija ispričao
kako nešto treba da se uradi, već da
zajedno sa timom kompanije “uprlja”
ruke. To je potrebno najviše zbog
toga što je svaki proces specifičan i
zato što kod zaposlenih još uvek ne
postoji dovoljno poverenja da su
promene moguće.
U svakom procesu su uvek prisutna
tri osnovna elementa – čovek, aktivnost
u procesu i oruđe koje koristimo, sof-
tver ili mašina. U praksi se najčešće
kreće od čoveka, a tu su mogućnosti
za poboljšanje ograničene. Dubinske
i dugoročne promene bi trebalo
da krenu od procesa, zatim preko
poboljšanja stepena iskorišćenja
mašine ili prilagođavanja softvera.
Tek na kraju na red dolazi čovek, ne
da ga menjamo, već da ga otvaramo
za promene kako bismo oslobodili
njegov kreativni potencijal, što je
jedino moguće kroz njegovo lično
uključivanje, kako u fazi posmatranja
i analiza, tako i u fazi traženja rešenja
i implementacije. Otvaranje ljudi je
možda najlepši proces koji se može
desiti u jednoj kompaniji, najviše
zbog toga što se tada i mi počinjemo
otvarati i onda postaje sve moguće.
Vreme izdavanja naredbi i hijerar-
hijskog odlučivanja je prošlo. Ne
može se više napred samo kroz
izvanredne ideje pojedinaca i odlučno
sprovođenje odluka rukovodilaca koji
umesto uloge kontrolora treba da
preuzmu brigu o čoveku kao najvećem
kreativnom potencijalu kompanije.
Tu prestajemo da razlikujemo radna
mesta po položaju u strukturi, već ih
posmatramo kao radne stanice kroz
koje prolaze tokovi vrednosti, gde
je najbitnija njihova povezanost i
usklađenost, a to može da osigura
samo onaj koji je prisutan tamo
svakog dana – zaposleni kompanije.
Greške u koracima
Uobičajeno je i da uvodimo pro-
mene zato što je takav trend ili zato
što želimo da stignemo konkurenciju
po tom pitanju, a to nije dovoljan
podsticaj za stvarne promene. Ako
svesno krećemo u uvođenje Kaizen
i Lean metodologije, potrebno je da
ideje i inicijative dolaze od strane
samih zaposlenih. Tek tada Kaizen
i Lean alati mogu da dobiju svoju
upotrebnu vrednost. Jedini razlog
zbog kojeg želimo da ih naučimo i
primenimo jeste što nam oni skraćuju
vreme i omogućavaju lakše dostizanje
željenog kvaliteta, a bez prethodno
navedenog su besmisleni.
Nekada smo imali ljude koji su
samo morali da obave svoj posao.
Vremenom to više nije bilo dovoljno i
poboljšavanjem i radom na motivaciji
zaposlenih došlo je do velikih pomaka
u poslovanju kompanija. Do pre dva-
deset godina bilo je nezamislivo da
će to postati standard. Danas naj-
uspešnije kompanije već uveliko ulaze
u novu fazu humanizacije procesa,
gde inspiracija predstavlja osnovni ve-
zivni element i biva ugrađena u sva-
ki naredni korak razvoja kompanije.
Motivisan čovek je sada samo osnova
za stvaranje kreativnog tima, ne da
bismo prestigli konkurenciju, već da
bismo bili na talasu promena, a to je
lep osećaj, baš kao na početku.
Nekada smo morali, zatim
smo naučili da treba, a sada
dolazi vreme za one koji hoće.
xxx