Integrator, u timu su bili oni koji
znaju, koji će sprovoditi rešenja i
imaju ovlašćenja za finalizaciju. I sve
je prošlo kako treba, ali postavlja se
pitanje da li je to dovoljno. Ovo jeste
bio opis sistema, ali samo za jedan ili
eventualno više povezanih timova koji
su rešavali jedan kompleksni problem.
To nije dovoljno za sistemski pristup
kreativnim organizacionim promenama.
Zbog toga nam je potrebna paralelna
struktura timova i tela koja kreiraju
nove timove i nadgledaju sprovođenje
kreativnih promena.
U praksi smo imali jedan tim koji je
posle nekog vremena završio, doneo
odluku. Kome taj tim izveštava? U
Adižesovom metodu to telo se naziva
POC – participativni organizacioni
savet, top menadžment proširen sa
još nekim ključnime ljudima, koji se
sastaje da se ne bi bavio operativom
već timovima, njihovim radom i
kreativnim promenama.
Ako izjednačite ovu
vrstu sastanaka sa
operativnim nikada
nećete razgovarati o
timovima i dugoročnom
rešavanju problema.
Kratkoročno uvek po-
beđuje dugoročno. Ako
toga nema desiće se
preovlađujuća kratko-
ročna orijentacija u fir-
mi koja će pre ili ka-
snije voditi ka stare-
nju. Nažalost, viđam
mnoge jake firme, bar u
sadašnjem trenutku, koje
se slabo bave dugo-
ročnim i razvojnim
stvarima, tako da preo-
vlađuje gašenje vatre a to, u vremenu
velike konkurencije za koju se ne
zna odakle dolazi, može da bude
pogubno. Dakle, POC se sastaje na
mesečnom nivou i nadgleda timove
koji se sastaju češće dok ne završe i ne
dođu do dobrog rešenja. Nakon toga
je samo sprovođenje lagano, jer se
oslanja na one koji su rešenje i doneli.
Tim se rasformira, sada je neophodno
pokrenuti sledeći tim za neku sledeću
grupu problema. Timovi imaju svoj, vek
dok je timsko rešavanje neprestano.
Stalno se nešto u organizaciji vrti,
stalno iniciramo poželjne kreativne
promene i na taj način održavamo
neophodnu fleksibilnost u životnom
ciklusu.
Sve zajedno, participativni organi-
zacioni saveti na više organizacionih
nivoa koji kreiraju timove, rešavaju
probleme u njihovom radu, nadgledaju
sprovođenje i podstiču krug promena.
Tada organizacija kreće ka top formi
– ima definisanu strukturu, uveden
sistem, ali po potrebi inicira promene
koje su neophodne da bi organizacija
ostala u Top formi.
Bez improvizacije
Ja lično ne verujem u improvizaciju
u organizacijama, naročito kada pređu
fazu Go-goa. Najbolja improvizacija
je dobro uvežbana improvizacija. Vic
se ne improvizuje, mora da se ispriča
tačno ili se niko neće smejati. Zato i
haotičan pristup rešavanju problema
nema uspeha. To je snalaženje. A uvek
sebe smatramo da smo kreativni, ali
se to nekako ne vidi. Naša kreativnost
najčešće dolazi do izražaja kada
odemo u beli svet gde nas dočeka
neki sistem, pa zajedno tada donose
rezultat. Ovako kreativnost u našem
okruženju bez sistema zapravo pre-
dstavlja improvizaciju zbog impro-
vizacije. A znamo gde smo…
Mi smatramo da su nam u kompaniji
jasna struktura, nadležnosti, ovlašćenja
i nagrade neophodni i to je osnova za
put ka Top formi. Svesni smo u isto
vreme da nam zbog promena treba još
nešto. Ne verujemo u samoorganizujuće
timove, bez hijerarhije, ali verujemo da
paralelna struktura daje neophodnu
fleksibilnost za kreativne promene,
podstiče talente u firmi da uče o
različitim aspektima organizacije,
podstiče integraciju, poverenje i
poštovanje i pravi perspektivne firme
gde ljudi žele da rade. Malo li je?
xxx