GENTL’ S PERSON
Coca-Cola— это несколько другое, это производство. На мой взгляд, сейчас другая культура. Сейчас всё есть в компьютере, и не нужно для этого использовать бумажный носитель. Мы— российская компания. У нас нет такой замечательной хорошей школы, как в офисах иностранных компаний. Кроме того, у нас нет за спиной штаб-квартиры где-то далеко, нет строчки на нью-йоркской или лондонской бирже, поэтому мы как потопаем, так и полопаем. Для нас важнее практические вещи. Если спросить, как мы проводим наши обсуждения, совещания, то это все довольно просто. Есть повестка, есть список вопросов, обсуждение, решение и дальше письменное резюме совещания, кто за что отвечает, какие были приняты решения и какие сроки установлены. Мне кажется, что так проходит большинство совещаний везде, и самое важное, чтобы это не было пустой говорильней.
По работе компаний вы упомянули регламенты и инструкции описания процессов. Я все еще возвращаюсь к западным системам, ТQM, 6 Sigma, ISO 9000, вы что-то пробовали?
Я не хочу разочаровывать читателей и делать умное лицо. Безусловно, мы, как и все компании, разрабатывали систему KPI. Довольно долго в нулевые годы мы разбирались с тем, как проводить аттестацию персонала, как привязывать мотивацию к этой аттестации. Это довольно сложная работа. Мы очень много экспериментировали в этой области. Эта тема много обсуждалась на конференциях. Мы этим увлечением переболели. Я пришел к выводу, что приемлемы все способы, которые приводят к успеху и к результату, но что работают только простые решения, простые методы. Методы типа 6 Sigma и т. д. применяются к вертикально интегрированным компаниям, где есть производство и сбыт.
Евгений, мы уже поняли, что вы в чем-то самоучка, в хорошем смысле этого слова. Но все же, может быть, были какие-то люди, которые вдохновляли вас, или вы вдохновлялись их моделями? Может быть, у вас были какие-то наставники или был ментор?
Ментора у меня не было. Я даже совсем недавно узнал, что есть такая профессия— с тех пор, как меня стали привлекать читать лекции для студентов. Если говорить о тех, кто вдохновлял,— Стив Джобс со своим парадоксальным мышлением.
На этапе роста многих, я думаю, волнует этот вопрос— талантливые менеджеры вырастают до определенного уровня, когда они стоят на пороге— остаться в компании, заняться чем-то другим или уйти и открыть что-то свое. Делали ли вы когда-то своих менеджеров партнерами? Если да, как это происходило?
Я никогда не придерживался идеи партнерства со своими бывшими сотрудниками. Это противоречит моей философии партнерства. Я считаю, что партнеры должны быть ровней друг другу, и это важный принцип. Кроме того, я все-таки, как бизнесмен, родом из 90-х, и у меня есть некоторые постулаты, которые идут оттуда. У меня всегда было такое правило: кто отвечает, тот и решает. Я уже создал свою компанию, и ко мне приходило достаточное количество народа и спрашивали разные советы, и я всегда им говорил, что в бизнесе нет друзей, есть только сам бизнес и есть ответственность. Если у человека ничего нет и он не несет ответственности, то какой он тебе партнер?
Он не может дофинансировать, если у вас кассовый разрыв.
Да. Поэтому я очень осторожно отношусь к партнерству. Мне кажется, что в бизнесе должно действовать такое правило— « Бизнес, который ты можешь делать сам, делай сам. Партнера бери только в том случае, если ты никак не можешь обойтись без него ». Нет денег— возьми кредит.
Еще интересует вопрос вашего взаимодействия с дилерской сетью. Ведь у вас же были дилеры, когда вы были дистрибьютором? Можете в двух словах описать рецепт успеха при взаимодействии с дилерской сетью?
Я занимался дистрибуцией много лет. Сначала я думал, что главное в бизнесе с реселлерами, с дилерами— это доверие. А сейчас я понимаю, что главное— это четкие, прописанные договоренности и постоянное возвращение к этим договоренностям, для того чтобы люди помнили, о чем они договаривались.
44