GENTL’ S PERSON
Это как из вашего альпинистского прошлого, принцип « продвинулся— закрепиться », или grow-fix grow-fix, как говорят американцы.
Юрий, вы попали в самую точку. Это ровно из альпинизма. Я даже физически это представлял. Ползешь по стене, полочка, поставил палаточку, закрепись, зарубись, обживи, чуть отдохни и дальше.
Поговорим о сотрудниках. Они вырастали внутри компании или вы приглашали каких-то звезд со стороны?
В разное время по-разному. На отрезке роста нужны менеджеры больше пассионарного типа— на коне, с шашкой, вперед, в атаку, сзади обозы отстали, неважно, подтянем, главное— захватить территорию, поднять. Дальше происходит не сильный перегиб, а плавный, но в какой-то момент ты вдруг обнаруживаешь, что рост закончился и вы перешли
Ежедневно утром я смотрю отчет о вчерашних продажах и начинаю с этого свой день. Он приходит мне в 7:45 утра, и до работы я его обязательным образом просматриваю
в некое плато, где надо накормить людей, напоить лошадей, заштопать шинельки, технику починить и т. д. А тут те, кто с шашками наголо, уже не нужны. А кто нужен? Нужны бухгалтеры, люди, которые умеют считать деньги, которые умеют выстраивать процессы, начинают нагибаться за копеечкой, а не гнать вперед. Если вы оставляете этих людей с шашками, у вас начинается тяжелый кризис в компании, потому что они не умеют считать. Вспомните замечательный фильм « Свой среди чужих, чужой среди своих », где красноармейцы в нарукавниках должны считать деньги, а они хотят на коня и с шашкой. И это та же история. Закончился этот период. Всё. Вы оздоровили компанию, у вас всё нормально, вы выстроились. У вас создался потенциал для роста, фундамент, у вас открылись новые возможности. Вперед, бухгалтеры, спасибо и до свидания, всадники, рубильщики.
Вы их из запасников достаете или происходит смена команды?
Благодаря идее бизнес-инкубатора мне удавалось, как правило, сохранять людей, и я просто перемещал их фронтально из компании в компанию. Но в какой-то момент я понял одну простую вещь— вы предприниматель и у вас есть компания, только ваша компания. А люди это же не ваша футбольная команда, не крепостные, у всех своя жизнь, люди меняются, остается только ваш бизнес. Поэтому я не могу сказать, что всегда держался за людей.
Еще такой вопрос о централизации и децентрализации. Насколько вы отдавали принятие решений на места или вы больше все-таки в какой-то единый центр, коллективный орган?
Это очень интересная тема. Практически любой семейный бизнес начинается с малюсенькой ячейки, и люди в нем универсальны. Они заменяют друг друга, поддерживают и имеют полный функционал. По мере роста компании начинается специализация, каждый начинает отвечать за свой участок. Дальше, по мере следующего роста компании выясняется, что руководитель не может быть в каждом месте, в каждом действии, он должен уже доверять своим людям, чтобы они сами принимали решения. Это ключевой момент. Я наблюдал и в 90-е годы, и в начале 2000-х огромное количество руководителей, которые не могли через себя переступить. В какой-то момент я понял, что я просто умру, работая 7 дней в неделю, и понял, что надо делегировать. Есть моменты, которые труднее всего передавать, например, очень трудно передавать принятие финансовых решений финансовому директору или главному бухгалтеру. Еще труднее управление денежными потоками. Есть чувствительные вещи, связанные с отношениями, контрагентами, партнерами. Я определил для себя несколько кругов— самые чувствительные вопросы— и постепенно сужал сферу того, что я делал лично до этого круга.
42