GENTL’ S № 1( 20) 2017 они знают не больше нас. Мы привлекали людей с рынка— спрашивали, советовались, смотрели. Для меня, как это ни смешно, настольной книгой явился отчет о конференции « Ведомостей » « Управление группой компаний », на которую я сходил. Это была большая конференция на несколько часов, организованная Pricewaterhouse. И там руководители крупных групп компаний рассказывали про управление, структуру, связи, взаимоотношения. Я с этим толстенным отчетом даже ездил в отпуск.
У нас на все это ушло 1,5 года. В результате мы выстроили у себя отдельную, независимую от коммерческой, финансовую вертикаль. Это была вертикаль финансового контроля. В каждом бизнес-юните присутствовал финансовый контролер. Я это подсмотрел у Apple. Мне очень нравилось, что структура « Вертикаль продаж » и « Вертикаль финансов » разделены и должны договариваться друг с другом на каждом уровне. Я постарался у себя в компании выстроить такую же модель. И в таком виде мы подошли к 2004 году, когда Apple, с которой мы работали, перешла от модели бизнеса B2B к модели бизнеса B2C и начала расти с огромной скоростью. И в 2004 году Apple поставила перед нами задачу, что мы должны вырасти за короткий срок в 10 раз. Короткий срок это сколько— год, два, три? За 2 – 3 года. В 10 раз за три года? Да. В результате мы выросли в 12 раз за три года. Но если бы мы не перестроили компанию таким образом, если бы не ввели такое управление, мы бы в дальнейшем не выдержали такого роста.
Когда Apple начала с нами общаться на предмет роста, они сформулировали несколько вопросов, на которые мы должны были ответить, чтобы они понимали, что да, мы на это способны. Apple— очень жесткая компания. У них никогда не было никаких сантиментов, они разговаривали с нами так: « Можете— докажите, не можете— значит, до свидания, найдем других ». Всегда существовало « сегодня » и « завтра »— « вчера » не имело никакого значения. Нужно было доказывать свою состоятельность каждый день.
Вопросы были такие:
— « Мы хотим, чтобы вы росли с такой-то скоростью. Есть ли у вас стратегия роста? Предъявите. Рост в 10-12 раз требует существенных финансовых ресурсов.
— Есть ли у вас возможности финансировать рост? Потому что финансирование роста это— довольно сложная задача, она реально сложная, не только в смысле что деньги нужны, она сложная по менеджменту прежде всего.
— Если у вас есть деньги для роста, тогда покажите финансовую стратегию роста ».
Потом они меня научили слову, которым я пользовался много лет, по-английски это звучит « scalability »— насколько ваша команда, ваш менеджмент масштабируем. Всё нужно было не просто говорить, а показывать, почему он масштабируем, почему компания гибкая, почему ее пропускная способность высокая. Если вы говорите, что у вас хорошая сильная команда, покажите, в чем она сильная.
И тогда мы начали задавать эти вопросы себе. Вообще, у меня есть правило— стараться самому себе, если ты бизнесмен, говорить правду. Можно лукавить, говорить, что это не совсем так, кому угодно, но самому себе надо всегда говорить правду— реальное положение дел. И когда ты задаешь себе правильные вопросы, когда ты начинаешь честно отвечать себе на эти вопросы, то есть снимаешь очень многие проблемы. В свое время я прочитал про уровни некомпетентности, когда человек достигает некоторого предела. Все, начиная с определенного уровня, сидят на своем уровне некомпетентности.
И когда я поднимался на следующую ступеньку, то я сам себя спрашивал: « Уже потолок или я могу расти дальше?» И мне всегда было приятно самому себе отвечать: « Нет. Я еще могу, еще вижу впереди цель ». Я считал правильным двигаться вперед солдатским путем— поднялся на ступеньку, обживи, поднялся на следующую— обживи и т. д. Потому что я видел людей, которые перепрыгивают через три-четыре ступеньки, и часто бывало, что они летели вниз, назад.
41