GENTL’ S PERSON
компания либо становится серьезной, либо разваливается. По мере развития мы начали делать ошибки, и их становилось много. Самое главное— стали терять качество управления. В результате в 2003 году из-за колоссальных издержек, сложной и громоздкой системы управления мы из прибыльной успешной компании превратились в убыточную.
Сколько было человек в компании на тот момент? До какого размера она доросла?
Важно не то, сколько было человек в компании, а то, что мы из одной компании начали превращаться в группу компаний. Начали открывать филиалы, новые направления бизнеса и под них заводить компании. В результате мы вышли за переделы 200 человек. Ситуация начинала выходить изпод контроля. Тогда мы создали орган правления, так называемый комитет по изменениям и стали приводить компанию в порядок. Нам пришлось сделать много телодвижений. Сначала выявили все неперспективные направления и закрыли их. Дальше ввели очень жесткое сквозное бюджетирование по всем подразделениям и даже создали отдельный орган, который назывался бюджетным комитетом, отвечающий за согласование всех бюджетов. Ввели тотальное сквозное бизнес-планирование. Мы пришли к пониманию, что можно ставить только соизмеримые задачи, иначе невозможно померить результат. Результаты, которые называются « стало лучше, стало больше, стало интересней »,— это не результаты. Цели и задачи, у которых нельзя измерить результат, убрали из планирования. Ввели стратегическое планирование. В общем, мы выстраивали систему, которая делала структуру прозрачной и понятной. Вы пользовались консалтингом? Только практическим. Как таковых консультантов из консалтинговых компаний почти не привлекали. В какой-то момент мы поняли, что
40