hemos estado trabajando en una metodología
operativa que tiene como base la
administración integral de riesgos, lo que
de alguna manera nos facultó para predecir
y estar listos para eventos como la
crisis económica y sanitaria que generó
el brote del nuevo coronavirus.
Es un hecho que la COVID-19 nos
aceleró muchos procesos, pero también
nos probó que en Suramericana teníamos
un nivel de preparación adecuado en lo
que se refiere a transformación digital.
En América Latina tenemos operación
en nueve países, mercados donde ya estábamos
trabajando en una estrategia
enfocada en contar con plataformas homogéneas
que nos ayudarían a conectarnos.
Casualmente, eso fue lo que sucedió
durante la pandemia, por lo que fuimos
capaces de cambiar nuestro modelo operativo
en apenas dos semanas.
EAM: ¿Qué oportunidades emergerán en el
mercado de seguros de América Latina a
raíz de una situación tan inesperada como
la diseminación de la COVID-19?
JFLL: Cuando empezó la pandemia,
tuvimos que detenernos y analizar
con profundidad la nueva realidad
del negocio. Sabemos que estamos
atravesando una coyuntura que
obviamente traerá cambios estructurales;
sin embargo, también creemos que
entender el presente es la ruta adecuada
para dibujar con firmeza el futuro
operativo del seguro en la región. En
tal sentido, observamos cambios en las
tendencias del consumidor; de ahí que
se pueda concluir que algunos de ellos se
aceleraron y otros se confirmaron como
consecuencia de la emergencia sanitaria.
En nuestro caso, ya nos preparábamos
para manifestaciones socioculturales distintas
de aquellas a las que estábamos
acostumbrados. Sabíamos que el consumidor
iba a cambiar, que la manera de
relacionarnos también se iba a modificar,
y hasta la forma en que nos cuidábamos
como personas se alteraría; pero con la
aparición de la COVID-19 todo eso se
convirtió automáticamente en una catapulta
para transformarnos.
Así pues, sabemos que las principales
líneas de negocio de la industria aseguradora
son Vida, Automóviles, Salud y
Empresas, y en cada uno de esos ramos
vemos oportunidades. Para dar un ejemplo,
en Suramericana no hablamos de
Estar en el top of mind del cliente no es tarea
sencilla, pero Suramericana lo ha logrado con
éxito gracias a una estrategia enfocada en
dos principios que son fundamentales en su
modelo de negocios: bienestar de las personas y
competitividad de las empresas
Autos, sino de movilidad; es decir, no
solo observamos la máquina en la que
la persona se desplaza, sino mucho más
allá, la práctica más amplia de la movilidad,
visto que hoy en día los seres humanos
llevan a cabo dicha actividad por
medio de coche, tren, bicicleta, scooter,
y hasta por sus propios medios, ejercitándose
en largas caminatas.
¿Otro ejemplo? Cuando hablamos de
Salud, no la vemos desde el punto de
vista de la enfermedad, sino desde una
perspectiva que nos deje entender cómo
mantener dicha condición desde el ángulo
físico, mental y financiero, factores
que en una coyuntura como la actual son
muy importantes. En lo que respecta a
Empresas, sabemos que los terremotos,
incendios y fraudes son riesgos significativos,
pero hoy más importante aún es
no perder la competitividad cuando se
enfrenta cualquier tipo de riesgo.
En resumen, esta pandemia nos demostró
que tenemos la estrategia adecuada,
la cual está enfocada en entregar
bienestar y competitividad a nuestros
clientes. Además, nos corroboró que
impulsarla utilizando nuestras propias
capacidades es muy pertinente, ya que
les entregamos tanto a las personas como
a las empresas esos potenciadores que los
ayudarán a recuperarse con agilidad de
la complicada situación que provocó la
COVID-19.
EAM: ¿Cómo ha sido en Suramericana
la adopción de metodologías como la
innovación?
JFLL: Observamos la innovación como una
capacidad organizacional. Para nosotros,
no se trata sólo de un área. Tampoco
significa contar con un laboratorio;
mucho menos ensamblar un equipo
multidisciplinario que piense y haga lo
de siempre. La innovación se concibe
NÚMERO 2 - JULIO-SEPTIEMBRE 2020 9