GRANDANGOLI D’ IMPRESA
AFFARI DI FAMIGLIA
Leader di ieri e di oggi, un equilibrio complesso per traghettare le aziende attraverso le generazioni
U
no degli aspetti più dibattuti, complessi e meno strutturati nel mondo aziendale è il passaggio generazionale. Talvolta obbligato, talvolta subìto, non di rado improvviso o al contrario talmente dilazionato nel tempo da risultare inefficace a garantire la governance e il prosieguo dell’ attività d’ impresa. L’ 85 % delle aziende del nostro Paese è ancora oggi a conduzione familiare e le stime confermano che meno del 30 % di tali compagini sopravvive al primo passaggio generazionale. La seconda transizione fra eredi riduce al 10-15 % il numero delle imprese che rimangono attive e competitive sul mercato, nelle mani della medesima famiglia imprenditoriale. Figli e nipoti spesso non reggono il confronto, psicologico, tecnico, umano, attitudinale, col genitore o nonno imprenditore: devono dimostrare di più e spesso imporre un nuovo stile e nuove idee, circondati dalla diffidenza dei dipendenti storici che ritengono il giovane( o non più giovane) erede meno brillante ed attrezzato rispetto al geniale fondatore, a suo tempo in grado di sviluppare dal nulla prodotti, squadre e fabbriche, esercitando una leadership naturale. Eventuali lauree, master ed esperienze internazionali dei blasonati figli e nipoti non bastano a guadagnare il riconoscimento dei propri avi e la stima di collaboratori e clienti. Il passaggio generazionale nell’ impresa, quando i tempi lo consentono, può essere tuttavia opportunamente preparato e gestito: vi sono manager a tempo e consulenti specializzati in grado di supportare i diversi attori, i padri che debbono esercitarsi al dialogo intergenerazionale, all’ ascolto e alla delega consapevole, ed i figli che possono percorrere l’ azienda“ dal basso”, con la dovuta umiltà e il necessario rispetto per il passato, ma con uno sguardo attivo e attento all’ innovazione, presente e futura. Gestire un’ impresa, oggi, richiede comunque competenze specifiche e qualità individuali, volontà, lucidità, perseveranza ed esperienza nell’ affrontare situazioni di mercato turbolente e instabili; avere a disposizione un tempo adeguato a disporre il passaggio fra generazioni permette di coesistere alle figure più esperte e ai più giovani, bilanciando conoscenza storica e desiderio di rinnovamento. In alcuni casi, tuttavia, il trasferimento dell’ impresa agli eredi risulta improvviso e inaspettato: la transizione al vertice va gestita in tempi rapidi e senza un preordinato passaggio di consegne. Il successore non è stato designato o non è ancora pronto a guidare l’ azienda, oppure vi sono più eredi in lizza fra cui non è possibile operare una scelta nell’ immediato. In queste circostanze è dunque quasi obbligato il ricorso a più manager estranei alla famiglia- scelti con criteri opportuni ed eventualmente con il supporto di società di selezione dedicate- che traghettino l’ azienda in salvo verso la generazione successiva. È fondamentale in queste fasi non confondere i ruoli della proprietà e dei soci con quelli di governo e di gestione e non rimanere ancorati a disegni organizzativi e percorsi decisionali di un passato che non ritorna e che non è più attuale. Altro scenario possibile è la cessione di parte delle quote societarie a un fondo di investimento, che può fornire nuova linfa finanziaria e di sviluppo del business, controllando l’ azienda tramite manager di propria fiducia. Alla fine del 2024 si registrano circa 2.400 aziende del nostro Paese nel portafoglio dei fondi di private equity e venture capital; il dato è in continua crescita, per quanto riguarda le piccole medie imprese italiane ad alto valore aggiunto. In ogni situazione e circostanza queste transizioni non sono da considerarsi“ momento” ma“ processo”, da seguire e monitorare in tutte le sue fasi e con gli opportuni indicatori. Dialogo e performance sono dunque fattori imprescindibili per il successo a lungo termine delle organizzazioni, creature vive alla ricerca di un leader autorevole e deciso, attraversando le generazioni.
ing. Lisa Zanardo Top Performance Consulting
Consulenza d’ Impresa lzanardo @ studiotpc. it studiotpc. it