CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
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FIGURA 6-9
Ejemplo de matriz BCG para The Limited (cierre del ejercicio fiscal 2004)
POSICIÓN RELATIVA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (PRPM)
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
+20
2
+15
0.4
0.3
0.0
0.2
0.1
4
1.2%
29.4%
48.6%
+10
PORCENTAJE
DE LA TASA DE
CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA
0.5
39.0%
+5
3
0
5
–5
.1%
10
6
18.3%
–15
–20
División
1. Victoria's Secret Stores
2. Victoria's Secret Direct
3. Bath & Body Works
4. Express
5. Limited Stores
6. Henri Bendel & Mast Industries
Total
Ventas (en
millones de $)
Ventas
(porcentaje)
Utilidades (en
millones de $)
Utilidades (en
porcentaje)
$3,113
1,119
2,169
1,913
577
517
$9,408
33.0
11.9
23.1
20.3
6.2
5.5
100.0
499
300
400
12
4
–188
$1,027
48.6
29.4
39.0
1.2
0.1
(18.3)
100.0
diagrama, observe que aparece con una tonalidad diferente a la de los segmentos positivos
de las utilidades en los otros círculos.
Otro ejemplo de matriz BCG, esta vez para General Electric, aparece en la figura
6-10. Aunque la estructura de GE se basa en las divisiones de productos (como veremos),
la compañía también mantiene una matriz actualizada de cartera basada en los continentes. Como se muestra en la figura 6-10, GE tiene cada vez más ingresos y utilidades en Europa que en América.
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) coloca las diferentes divisiones de una organización en una
disposición de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-11. La matriz IE se parece a la
matriz BCG en que ambas herramientas implican trazar las divisiones de la organización
en un diagrama; ésta es la razón por la cual se les llama “matrices de cartera”. Además, el
tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución de ventas de cada división y las rebanadas de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades de cada división en las matrices BCG e IE.
Pero hay algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Asimismo, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz BCG. Además, las implicaciones estratégicas de cada matriz son diferentes. Por estas razones, los estrategas de las empresas con múltiples
divisiones desarrollan a menudo ambas matrices, BCG e IE, para formular estrategias alternativas. Una práctica común es desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el
presente y después desarrollar matrices proyectadas para las expectativas del futuro. Este
análisis antes y después pronostica el efecto esperado de las decisiones estratégicas sobre
la cartera de divisiones de una organización.
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Utilidades
Utilidades
(en millones
(en porcentaje)
de $)
0.8
0.6
0.4
0.2
0.5
.02
10
15
05
00
–05
–10