BPER Banca - Bilancio di Sostenibilita 2020 | Page 113

6.2.2 Valutazione e sviluppo delle competenze

Il processo di gestione della performance ha cadenza annuale e si compone di diverse fasi :

Inizia con l ’ attribuzione degli obiettivi

Si sviluppa con l ’ azione del valutato volta a raggiungerli

Si conclude con la misurazione dei risultati conseguiti e della loro distanza ( positiva o negativa ) rispetto agli obiettivi assegnati

Il processo coinvolge un valutato ( collaboratore addetto alla struttura ), un valutatore ( normalmente il responsabile della struttura ) e un supervisore ( normalmente il superiore gerarchico del valutatore ). Il dialogo tra valutato e valutatore si realizza con diversi colloqui pianificati nell ' anno : quello iniziale , per l ' attribuzione degli obiettivi , quello infrannuale , per la verifica dell ' andamento , quello finale per la misurazione dei risultati . Spesso il colloquio di inizio anno ( anno x + 1 ), coincide con il colloquio di fine anno ( anno x ). La valutazione è un diritto riconosciuto al lavoratore dal contratto : in BPER la semplice prassi valutativa riconducibile ad un “ minimo contrattuale ” si arricchisce , inoltre , di dinamiche volte alla valorizzazione della risorsa . Alla gestione della performance si affianca , quindi , la valutazione del potenziale finalizzata a :

• far fronte a improvvise posizioni vacanti o cambiamenti organizzativi

• gestire e trattenere i talenti

• sviluppare l ’ efficacia manageriale oggi

• sviluppare le competenze manageriali che servono domani

• pianificare i percorsi di carriera . L ' attività di gestione non è mai disgiunta dall ' attenzione allo sviluppo delle competenze del dipendente . Il corretto ed equilibrato inserimento della risorsa nel suo ruolo , già da solo procura alla stessa l ' occasione per sfruttare il bagaglio che possiede , ma anche per irrobustirsi rispetto a ciò che manca . Questo " vissuto esperienziale " spesso si abbina alla somministrazione di formazione ( tecnica , normativa e comportamentale ), così come a quella di diagnostici che misurano il livello delle competenze ( possedute ) e del potenziale ( da sviluppare ). Dalla diagnosi scaturisce un colloquio di restituzione dei risultati e di elaborazione di un piano di autosviluppo grazie al quale il dipendente segue una traccia condivisa con il gestore per l ' alimentazione del suo sentiero di crescita . L ' attenzione gestionale , di cui al punto precedente , pur essendo fisiologicamente più intensa per le fasce più giovani e promettenti della popolazione aziendale , non si interrompe al raggiungimento di determinati traguardi in termini di età o anzianità . Sono frequenti le iniziative rivolte anche agli over 55 , fascia ritenuta fondamentale per l ' apporto fornito alla Banca in termini di esperienza e interpretazione di ruolo . Il Gruppo BPER ritiene quindi fondamentale lo sviluppo di processi di valutazione e sviluppo della carriera delle

111