6.1 Mobilità e gestione del cambiamento
La crescita del Gruppo BPER è strettamente correlata allo sviluppo professionale dei singoli e , data la forte evoluzione del contesto di riferimento e il ricambio generazionale in atto , è necessario che i percorsi di ognuno passino attraverso una mobilità che anzitutto è professionale e , quando necessario , anche territoriale . La chiave per lo sviluppo professionale dei dipendenti diventa quella della employability e a questo scopo la Banca continua fortemente a investire in percorsi formativi atti a svilupparla . I piani di successione e le “ ordinarie ” esigenze aziendali sono il driver principale che guida le scelte della gestione Human Resource sui percorsi dei singoli , ovviamente sempre ispirata al rispetto delle norme . Sin dal 2012 BPER ha attivato un “ Mobility Center ” nell ’ ambito della funzione di “ Gestione e Sviluppo Risorse Umane ” volto ad agevolare la mobilità del personale ; da tempo il focus è passato dallo spostamento delle persone , comunque talvolta necessario , a quello delle attività . La sperimentazione del c . d . hub working , iniziata nel 2019 , ha subito a inizio 2020 , una necessaria accelerazione e mutazione verso l ’ adozione dello smart working che da natura emergenziale sta evolvendo verso una forma strutturata , organizzata e regolamentata di lavoro agile . Pur se in un contesto imprevisto e imprevedibile dovuto al Covid-19 , il Gruppo ha messo a disposizione di tutti i colleghi strumenti informativi e formativi utili a gestire e a governare queste nuove modalità di lavoro a distanza , riducendo , per quanto possibile , l ’ inevitabile disorientamento iniziale . Ciò ha permesso inoltre di contenere gli effetti negativi sulla performance aziendale velocizzando le riflessioni su nuove modalità organizzative e gestionali . Per maggiori approfondimenti si rimanda all ’ Allegato dedicato . Il periodo di preavviso alle organizzazioni sindacali per cambiamenti organizzativi è di 50 giorni sia per le riorganizzazioni di gruppo che per le riorganizzazioni aziendali secondo gli artt . 21 e 17 del CCNL 31 / 3 / 2015 , rinnovato il 19 / 12 / 2019 .
PIANO INDUSTRIALE 2019-2021 I progetti relativi al Piano Industriale 2019-2021 riguardano tre principali iniziative di seguito riportate : 1 . Forte coinvolgimento del personale
• lancio di iniziative per il riconoscimento e la valorizzazione della diversità e l ’ inclusione di tutto l ’ organico ( es . genere , età , nazionalità )
• continuo dialogo con il personale e mantenimento di forti relazioni industriali
• evoluzione del welfare aziendale
• introduzione di un sistema di incentivazione ( LTI ) legato al raggiungimento degli obiettivi del Piano .
2 . Formazione e sviluppo dell ’ organico
• disegno ad hoc di percorsi di formazione e di coaching
• particolare attenzione allo sviluppo di competenze digitali e di leadership
• definizione di percorsi di formazione specifici per la crescita di figure chiave ( es . gestori Privati e Corporate )
• valorizzazione delle competenze dei dipendenti provenienti da Unipol Banca .
3 . Programmi di flessibilità
• attivazione di modelli di lavoro flessibili : - decentramento di alcune attività in hub territoriali ( hub working ) - evoluzione dello smart working .
108 Bilancio di Sostenibilità 2020