14 | BOUWENDNL | November 2014 |
THEMA | WAT NOU, GEEN INNOVATIE?
Tekst | Kees de Vries
�DURF JE EIGEN
CONCURRENT TE ZIJN�
THEMA | WAT NOU, GEEN INNOVATIE? | November 2014 | BOUWENDNL | 15
Foto’s | René van den Burg
"Als ik bij bedrijven kom en zie dat de beste
parkeerplek voor de directeur is, dan weet
ik eigenlijk al dat bedrijf niet georganiseerd
is rondom waarde voor de klant."
Jullie staan beiden in diverse sectoren bedrijven bij die
verbeteraars. Die kunnen zorgen dat je een businessmodel
willen innoveren. Hoe beoordelen jullie de innovatie in de
van oud naar nieuw kunt krijgen.”
bouwsector.
niet georganiseerd is rondom waarde voor de klant. Bij
ketensamenwerking waardoor er onderaan de streep
supermarktketen Jumbo staat het organogram etekend als
g
meer overblijft. Ik vind comput erspel Tygron van Yes!Delft
ANTHONY MEYER ZU
SCHLOCHTERN
plek voor de directeur is, dan weet ik eigenlijk al dat bedrijf
grootste crux is het werk op elkaar af te stemmen in
ROB ADAMS
Rob: “Als ik bij bedrijven kom en zie dat de beste parkeer
Anthony: “Technisch is de bouw zeker innoverend. De
een omgekeerde piramide. De directeur staat onderaan, het
een mooi voorbeeld om besluitvorming te versoepelen. Je
personeel bovenaan, omdat juist zij waarde toevoegen.”
krijgt snel helder wat de belangen zijn van opdrachtgever,
gemeente en aannemer en je lost zo problemen op in
Dus top-down werkt niet?
co-creatie met aandacht voor elkaars insteek, zonder dat
Rob: “Verandering komt eigenlijk nooit alleen van boven.
je een programma van eisen 33 keer moet herschrijven.”
Besturen betekent vaak bewaken. En bewaken is anders
Rob: “De manier van aanbesteden door opdrachtgevers
dan vernieuwen, tenzij het water aan de lippen staat, dan
bij grote projecten leidt er toe dat alleen dezelfde grote
moet ineens het roer om. Maar het is slimmer om je dat te
partijen meekunnen. Die voeren het vervolgens uit op de
vernieuwen als de zon schijnt, niet als het stormt. Al is het
manier zoals ze dat altijd deden. Waarom het beschik
natuurlijk niet zo zwart-wit. Bij technologiebedrijven is de
bare bouwbudget niet in deelopdrachten verdelen, om zo
technisch directeur vaak ook aanjager.”
kleinere innovatieve partijen ook mee te laten denken en
Anthony: “Bij bedrijven als DSM waar al vaak het hele
werken. Zo voeg je waarde toe.”
systeem overhoop is gegooid, zie je beide: top-down en
bottom-up. Ik zie het zo: hun kernactiviteit is de grote
Henk Volberda van de Rotterdam School of Management
maakt onderscheid tussen replicatie en vernieuwing. Het
los. Als de grote ballon zacht wordt, kijken ze direct naar
een is een bestaand product net nog iets beter maken,
voorhanden alternatieven. Bij DSM en IBM gaat veel geld
vernieuwen is het totaal anders doen. Hoe vertaal je dat
YURI KIONTKE
ballon en daaromheen laten ze constant kleine ballonnen
naar research, maar ook in de bouw liggen er kansen.”
naar de bouwsector?
i
nnovatie. Hoe organiseer je dat? Over vreemdgaan, apen hoog in de boom en de
kogel in het hart van je businessmodel. “Ideeën zijn op zich niets waard.”
Hoe moet je daarmee omgaan?
wil daar zo lang mogelijk blijven zitten en gaat dus geen
Ga Vreemd!) en Anthony Meyer Zu Schlochtern (Innovation Booster) over
gekomen, dat er gewoon geen geld is om te innoveren.
met een apenstam. De aap die het hoogst in de boom zit,
sprek met Rob Adams (Six Fingers en auteur van onder andere het boek
We zijn nu op een dusdanig laag punt van de markt
door vernieuwers. Die focussen op replicatie. Vergelijk het
Gasthoofdredacteur Yuri Kiontke hield recentelijk voor BouwendNL een dubbelge-
Rob: “Bedrijven worden bestuurd door verbeteraars, niet
Rob: “Daar hoef je niet mee om te gaan. Veel van die
rare sprongen nemen. En die op de tak daaronder ook
bedrijven zullen vanzelf verdwijnen. En dat is alleen maar
niet, want die hoopt ooit een keer op de hoogste tak te
goed voor de sector en voor de markt. De grote denkfout
belanden. Vernieuwers of dromers brengen dat in gevaar.
is dat innovatie veel geld kost. Je moet juist veel proef
Daarom wordt in de top vaak gefocust op replicatie en niet
ballonnetjes loslaten in een veilige omgeving. Chemische
vernieuwing, omdat vernieuwing risicovoller is. Een extern
experimenten doe je ook in een lab en niet op een basis
bureau kan die impasse doorbreken, maar alleen als er bij
school. Verklein het. Van de twintig accountmanagers kun
het bedrijf de bereidheid is zich anders te organiseren.”
je drie op een andere manier laten werken. En werkt het,
Anthony: “De ondernemende mensen binnen een
bouw dan verder. Je moet niet denken dat bij innovatie
o
rganisatie vormen de link tussen de vernieuwers en de
constant het hele systeem omgegooid moet worden.” >