En un contexto de cambios acelerados y constantes, la capacidad de adaptación se convirtió en un factor clave para la supervivencia y el crecimiento de las empresas. Desde transformaciones en los modelos de negocio hasta la irrupción de la inteligencia artificial, las organizaciones y las personas se ven ante la necesidad de aprender del entorno y evolucionar estratégicamente.
Para profundizar en esta temática, Punto biz dialogó con Gastón Minardi, consultor, capacitador y conferencista especializado en gestión del cambio y talento humano. Con una licenciatura en Ciencia Política y una diplomatura en Negocios además de un cursado en Filosofía, Minardi asesora tanto a multinacionales como a pymes familiares.
- Vos hablás del “objetivo de la vida”. ¿A qué refiere ese concepto?
- Es algo filosófico. El objetivo de la vida es transmitir y preservar información. Una célula está preparada para conservar información, procesarla y transmitirla a las nuevas generaciones. De esa manera se preserva la unidad de lo viviente en términos biológicos.
En una organización, el objetivo debería ser el mismo: conseguir, procesar y transferir información y conocimiento a lo largo del tiempo.
- Si ponemos el foco en las empresas u organizaciones, ¿qué ejemplo podrías darme sobre aprender y transmitir información para adaptarse evolutivamente?
- Por ejemplo, cómo una empresa puede captar información de lo que ocurre en el mercado, como por ejemplo tendencias, para luego generar cambios en su estrategia comercial, en su estrategia de negocios, etcétera. Imaginá una empresa de turismo que hace una década comenzaba a ver cómo cambiaban las preferencias de viajes de las personas. Airbnb y Booking son ejemplos interesantes. Eso cruzaba las tendencias de la revolución digital con la tendencia de la búsqueda de autonomía del cliente a la hora de diseñar sus paquetes turísticos. El cliente en un momento ya no quería comprar el paquete predeterminado, sino ir armándolo él. En este contexto, uno puede preguntarse cómo hacen las empresas turísticas para ofrecer un cambio evolutivo. Y la respuesta es: cambiando su modelo de negocios.
- ¿Algún otro ejemplo?
- Lo mismo pasa con las automotrices. El ejemplo más interesante es Quinto, de Toyota.
Quinto obedece, entre otras cosas, a una lectura de la tendencia. Toyota se pregunta: ‘¿Las nuevas generaciones van a querer el auto como un bien anclado o van a preferir la libertad de moverse y alquilar el coche que quieren, por el tiempo que quieren, y pagar por ello?’. O ‘¿Para qué voy a comprar un coche y pagar su valor, la patente, los impuestos, la cochera, el seguro, la limpieza, etcétera, si puedo alquilarlo por hora?’. Toyota vio stocks que tenía en las concesionarias y lanzó Quinto, que es un ejemplo muy interesante de cómo cambiar un paradigma de negocios.
- Te llevo a un ejemplo más terrenal, como el de la industria textil. Muchos empresarios del sector aseguran que en este contexto, donde comenzó la apertura de importaciones, no pueden competir con los productos importados por una cuestión de costos.
- Ahí diste en el clavo de lo que está ocurriendo hoy. Vos tenés un estresor de contexto, que es un cambio de política económica que se dirige hacia un modelo aperturista. Este modelo cuestiona la forma en la cual nos organizamos durante 20 años, donde nos organizamos para una economía semi cerrada. Lo que hay que hacer es cambiar las políticas comerciales, el enfoque para generar mayor competitividad, mejorar la distribución o, como está pasando en algunas industrias, revisar las líneas de productos, ya que hay algunas en las cuales no vamos a poder competir de ninguna manera por la escala que tienen otras economías. La clave es ver cómo combino en la industria lo que produzco con lo que importo. No va más el paradigma de ‘yo soy un industrial nacional’. No, vos sos un empresario internacionalizado, por ende tenés que pensar que cambia tu estructura, cambia la administración que llevás. Ahora hay que pensar en una administración de importaciones, un departamento de compras internacional. A eso se refiere el tema de la adaptación y el cambio del modelo de negocios. Porque si no lo cambio, desaparezco.
- Hacés un paralelismo entre las empresas y la vida.
- Una empresa tiene un ciclo de nacimiento, crisis madurativa, desarrollo y muchas veces muerte. Uno puede prolongar la vida a través del cuidado, del tratamiento y del aprendizaje.
Una empresa es un organismo viviente. Le ocurre lo mismo que a la vida. Entra en crisis, necesita generar esquemas de aprendizaje. Por ejemplo, necesita un sistema de regulación con el medio, como tenemos los seres humanos a través de nuestro sistema inmunológico o de nuestro sistema homeostático. La vida tiene un paralelo muy interesante con la empresa, porque una empresa para mí es un sistema viviente, no artificial. No es una máquina. Funciona con interacción, con entrada y salida de productos, con crisis y crecimiento.
- Tu conclusión es que la clave de la evolución pasa por cómo respondemos a las presiones del contexto. Si hacemos una recopilación enfocándonos en las empresas, hablamos de factores económicos, tecnológicos, ¿qué otros puntos hay en el contexto?
- Por ejemplo las formas en las cuales las personas aprenden. Nosotros aprendíamos bajo esquemas todavía diseñados por sistemas áulicos. Ibas al aula por horas. Hoy aprendemos en red, interactuando no sólo con personas sino con una inteligencia artificial. Eso va a producir muchos cambios en el mundo universitario por ejemplo. Otra presión del contexto clave es el nuevo contrato laboral que existe entre las nuevas generaciones y las empresas.
- ¿Por ejemplo?
- Te doy una estadística que manejamos. Se calculaba que a mediados y fines del siglo XX, una persona iba a rotar, en promedio, tres veces a lo largo de su vida laboral. Cada 15 años una persona podía llegar a cambiar de trabajo, entonces diseñamos todos sistemas de recursos humanos para responder a esa rotación. Hoy, la estadística que se maneja es que se invirtió la carga. Hoy es 15, es decir, la persona va a rotar cada tres años en promedio. Y desde la empresa no vas a poder hacer nada para evitarlo. Lo que sí vas a poder es repensar. Esa perturbadora rotación laboral cuestiona el paradigma operativo funcional de recursos humanos. Tenés que cambiar el paradigma. El problema no es la rotación, sino qué hacés con las personas una vez que están con vos en la empresa, qué hacés esos tres años con ellas.
- Esto se enlaza con el caso que comentabas de Toyota, donde decías que quizás el interés ya no sea tener un auto y pagar todo lo que demanda, sino alquilarlo. Hay que ir adaptándose a esos cambios.
- Claro, y te lo llevo al mundo inmobiliario. Volvemos al ladrillo, que preserva capital. Es una frase del siglo XX, que está bárbaro. Pero las nuevas generaciones, ¿van a querer anclarse en un departamento en Rosario que vale u$s60.000, o van a agarrar esa plata y van a recorrer medio mundo y después verán qué hacen?
- ¿Qué detalles podés ofrecer sobre los sistemas que usamos para aprender?
- ¿Para aprender qué tengo que usar? Por ejemplo, comenzar a trabajar todos los sistemas de datos de clientes, como el CRM. Tengo que aprender el minuto a minuto de mis clientes. Después, los sistemas de evaluación de desempeño basados en OKR objetivo y resultados claves, en inglés son más frecuentes en el tiempo. Es un sistema donde la evaluación de desempeño ya no es anual, sino mensual, y son cinco minutos donde te doy un feedback, no 40 minutos donde hablamos de tus debilidades. También tenemos la ignorética o la ciencia de todo aquello que no sabemos. Generalmente el management opera en muchas ciencias sobre el conocimiento que sabe. Uno hace una reunión y dice: ‘¿Qué sabemos de nuestro mercado?’, y sabemos esto, esto y esto. Y pocas veces nos ponemos a pensar qué no sabemos de nuestro mercado, qué no conocemos de la realidad. A veces en las empresas estamos enamorados de nuestras propias voces, y no nos declaramos ignorantes, que es decir: ‘No lo sé, averigüémoslo’.
-¿Por último, cómo creés que va a afectar la IA a las empresas y a las personas? ¿Corren riesgo los puestos de trabajo humano?
-Con el tema de la IA ocurre lo mismo que en la historia de las relaciones entre el ser humano y la tecnología. Siempre existe el miedo al reemplazo. Sí es cierto que nos enfrentamos con una situación inédita en cuanto a la potencia y la velocidad que tiene la IA. Yo creo que las empresas y las personas tienen que adaptarse de manera estratégica, viendo a la tecnología en este caso la IA como una herramienta para potenciar capacidades y posibilidades, y no como una simple sustitución de tareas. La IA está automatizando ciertos trabajos, sobre todo en aquellas tareas más repetitivas y predecibles. Pero también está generando nuevas oportunidades en áreas como interpretación y gestión de datos, supervisión, ética de algunos algoritmos. Yo creo que la clave va a estar en tener en cuenta tres o cuatro ejes. Adaptabilidad y aprendizaje continuo. Saber colaborar y aprovechar la IA en vez de temerle o resistirse a ella y, en el caso de las empresas, vamos a ir hacia lo que se llama una automatización inteligente. Y es probable que haya una reconversión de algunos puestos. Pero, insisto, será en aquellos de tinte más repetitivo y predecible. Si bien aún es muy temprano para establecer alguna estadística cierta, las estimaciones del Foro Económico Mundial de Davos proyectan que se perderán 92 M de empleos durante la década 2025-2035 debido a la automatización y la IA. Sin embargo, también se anticipa la creación de más de 170 M de nuevos puestos.
Pero todo depende de las decisiones que tomen los gobiernos, las empresas, las organizaciones y las personas acerca de en qué habilidades formar a las personas, porque la creatividad, la empatía, la resolución de conflictos complejos son habilidades difícilmente reemplazables por la IA.
“Hay que cambiar las políticas comerciales
y el enfoque para generar competitividad”
Adaptarse o desaparecer: las claves para la supervivencia de una empresa. ¿Cómo hacerlo? Contexto, cambios y el impacto de la IA
ENTREVISTA CON GASTÓN MINARDI
ENTREVISTA CON GASTÓN MINARDI
Gastón Minardi es consultor, capacitador y conferencista.
Guillermo Beccani, secretario de Desarrollo Industrial de Santa Fe.
Por RODRIGO ELÍAS