Курорты и туризм (№4/2019) kit 4_2019 - Page 17

От первого лица 17 Если спросить владельца отеля: «О чем ты мечтаешь?», все чаще можно услышать ответ: «Продать свою гостиницу!» Гостиничный бизнес К чему готовиться в 2020 году ный сектор и общественный пляж. Много диких зон для отдыха в па- латках. Даже люди среднего до- статка могут отдавать предпочте- ние такому отдыху. Что делать, чтобы выжить? В первую очередь, собственни- ку нужно менять бизнес-мышле- ние, а за ним и бизнес-модель!!! К сожалению, в большинстве случаев, отельеры Черного моря все еще ждут, когда вернется вол- на нетребовательных «туристов с кругами». Самая большая ошибка – это стараться заселить к себе в отель всех, кто пла- тит деньги, чтобы хоть как-то заполнить отель. Редакция журнала «КиТ» предтавляет обзор Дениса Мартынова, основателя и управляющего отеля «Мельница» (www.hotel-melnica.ru), автора книги о личностном росте в бизнесе «Твой Персональный Прорыв» П редложений по продаже гостиниц множество. Те, кто еще недавно верил, что гостиничный бизнес – дело всей жизни, переходят в ряды тех, кто ищет покупателей на свой бизнес. При этом если спросить самих клиентов: «Готовы ли вы отды- хать на курортах Черного моря», многие скажут, что с радостью бы отдыхали, если бы сервис был до- стойным и цены соответствовали бы качеству. Почему гостиничный биз- нес потерял свою привле- кательность? Можно ли зарабатывать частному лицу, владельцу одного ма- ленького отеля или госте- вого дома? Для начала обратимся к ры- ночной ситуации, которая сложи- лась на Черноморском побережье к 2010 году. Тогда она имела явно выраженные признаки стабиль- ности и высокой доходности.До- статочно было просто купить уча- сток, построить здание, оснастить его кроватями и кондиционерами. Поток невзыскательных клиентов с надувными кругами не давал хо- зяевам скучать с июня по октябрь. Такие времена были. Возможно, у кого-то и сейчас все также хорошо, но таких счастливцев немного. Курорты и Туризм N4/2019 … Закончился сезон 2019 года. И можно проанализировать ситуа- цию в целом по отрасли. 1. Цены на проживание в оте- лях, в большинстве своем, не повы- шаются уже на протяжении 5 лет; иногда и снижаются. 2. Клиенты предъявляют все больше требований к серви- су. Обычные ныне требования – ежедневная уборка номеров, ком- плект туалетных принадлежно- стей, спутниковое тв, анимация и т.д. Узнав, что такое качествен- ный отдых в зарубежных отелях, гости не согласны довольствовать- ся эконом-вариантом. Но платить, между тем, готовы лишь по низко- бюджетному прайсу. Отдых на нашем побережье в массе своей сильно отличается от зарубежного и представлен в ши- роком потребительском диапазо- не, от кемпингов до отелей и пан- сионатов класса «люкс». Отдых в Турции вызывает ряд понятных ассоциаций: отель с соб- ственный пляжем; 7 дней/6 ночей; из отеля можно не выходить – все есть на территории; приветливый персонал и прочие опции. К турец- ким стандартам мы приблизиться не сможем, в первую очередь, по- тому что там крупные отельные комплексы со своими пляжами и инфраструктурой, а у нас част- Что важно? Выделить целевую аудиторию (ЦА), с которой Вы бу- дете работать. Владельцу бизне- са сложно договориться с самим собой и отказаться от тех клиен- тов, которые не попадут в его ЦА. Именно в этом основная психоло- гическая проблема: мы думаем, что теряем поток людей, если ориенти- руемся только на свою ЦА. В тот момент, когда вы четко определи- те, для кого вы открываете двери своего отеля – вы поворачиваетесь лицом к своему клиенту. Я приведу примеры, как пони- мание ЦА позволяет выстраивать стратегию развития. Если у вас эконом-отель для тех, кому достаточно переночевать, а потом весь день проводить на море и на экскурсиях, то предостав- ляемые услуги в виде теннисного стола не лучшего качества и про- чего незатейливого инвентаря, мо- жет только дезориентировать го- стей, вызывать у них ложные ожи- дания от сервиса. Сделайте отель с самостоятельной формой заселе- ния, со своим бельем и полотенца- ми и установите ценник 300 руб. за человека в сутки. Или предостав- ляйте белье, а гости сами его засти- лают и потом сдают при выселении. Вспомните пример авиакомпании «Победа» (лучший лоукостер, от- сек все лишнее и сконцентрировал- ся на тех, кому просто важна цена). При таком варианте ЦА, вам луч- ше сконцентрироваться на работе с «автобусниками», которые привоз- ят клиентов из регионов. Люди, выбирающие отдых в се- мейных отелях, уже готовы пла- тить за комфорт (комплексные обе- ды или возможность готовить са- мим, игровые площадки, бассейн и т.д.). Предоставив этот сервис, вы сможете назначить цену порядка 700 руб. за человека в сутки. Бизнес и Премиум-сегмент укомплектован сетевыми отелями и гостиницами с большими бюдже- тами и возможностями. Здесь част- ному предпринимателю конкури- ровать достаточно сложно. Сервис – это не множе- ство опций! Сервис – это когда то, что вы предлага- ете, соответствует ожи- даниям клиента. 2020 год, на мой взгляд, – это год именно такого сервиса. Самым выгодным, но при этом и самым энергозатратным является ориен- тир на узкие группы клиентов, как пример: фитнес-клубы, клубы лю- бителей йоги, бега, гимнастики ци- гун, клубы трезвости и т.п. Если вам удастся зарекомендо- вать себя как комфортный отель для конкретной группы, вы смо- жете получить стабильный поток вашей целевой аудитории. Далеко неполный список необходимых действий отельера (то есть если у вас этого нет, срочно займитесь созданием и внедрением): 1. Пропишите должностные инструкции и технические регла- менты. 2. Делайте простую и понятную систему бронирования номера. «Бронь в один клик». 3. Ответы на телефонные звонки – ВСЕГДА. 4. Предоставление полной информации об отеле с последую- щим направлением на эл. почту клиента (дублирование на Вацап при желании клиента). 5. Возможность оплаты любым способом по выбору клиента. ЛЮБЫМ!! 6. Сразу же высылайте ваучер на заселение. 7. Приветственное смс оповещение при заселении гостя с указа- нием основных преимуществ и услуг, включенных в стоимость но- мера, и дополнительных услуг. 8. Описание на сайте и в соцсетях – для кого вы открываете две- ри вашей гостиницы. 9. Вводите систему лояльности. Пусть клиенты имеют возмож- ность рассказывать о вас своим знакомым. Пример такой програм- мы, внедренной в нашем отеле, – UDS. Вывод не заключительный, а промежуточный, так сказать, для дальнейшего осмысления и действия.